Олег Эмих - Сложных переговоров не бывает! Алгоритм подготовки и ведения переговоров, с которым вы обречены на успех

Конечно, бывают ситуации, когда подобные встречи изначально происходят в условиях максимального проявления данного стиля. Участники обсуждения могут переходить чуть ли не к открытой конфронтации, а в ход идут приемы явного насилия: ультиматумы, угрозы, шантаж, отказ от собственных слов и обещаний. И то, что встреча «жесткая», сразу ясно даже самому неискушенному участнику. Нередко бывает, что при таком развитии событий места для самих переговоров уже не остается, а общение переходит в плоскость, скорее, личностного конфликта.

К сожалению, на практике все реже встречается тип делового взаимодействия, где стороны искренне настроены на совместный поиск решения проблемы, заинтересованы в согласовании позиций, реально готовы на компромисс ради достижения взаимовыгодных решений, сохранения и укрепления долгосрочных хороших партнерских отношений.

Впрочем, сторонники бескомпромиссного стиля могут возразить: «А что такое „хорошие отношения“ в бизнесе? Сколько вы, как бизнесмен, готовы заплатить за них? Готовы ли вы работать с партнером в убыток себе ради поддержания хороших отношений? А если нет, то почему вы ждете этого от другой стороны?» Увы, все в бизнесе (да и в обычной жизни) имеет свою цену. И прочность отношений между партнерами прежде всего зависит от взаимного интереса, потребности и выгодности сотрудничества сторон.

А какое мнение у вас? Какой точки зрения придерживаетесь лично вы?

Мы не призываем впадать в паранойю и видеть в каждом оппоненте «жесткого переговорщика». Мы лишь предлагаем изначально воспринимать любое предстоящее деловое обсуждение как сложное и сразу быть к этому готовым.

А вот как развернутся события на практике – в значительной мере зависит от нас, нашего восприятия ситуации, опыта делового взаимодействия, нашей коммуникативной квалификации и способности контролировать ситуацию.

Вот на эти моменты и, особенно, на навыки и особенности поведения на сложных переговорах, мы и обращаем внимание читателя в этой книге. Как гласит латинская пословица: «Si vis pacem, para bellum» –«Хочешь мира – готовься к войне».

Что ж, давайте зададимся рядом вопросов и, отвечая на них, попробуем определиться в главном: Почему переговоры бывают сложными?

«С чего начинаются переговоры?» Казалось бы – простой вопрос, но он также является прикладным и прагматичным. Мы всегда спрашиваем об этом слушателей наших тренингов, семинаров и курсов по данной теме. И слышим, как правило, совершенно разные ответы: «С установления контакта, с приветствия, с улыбки, с согласования повестки встречи, с обсуждения регламента общения, с…».

А что, если мы скажем, что первое, с чего нужно начать, еще только собираясь на переговоры, – это четко сформулировать цель, которую мы хотим достичь в ходе встречи, и помнить о ней на протяжении всего обсуждения, независимо от развития событий? Увы, но эта мысль нашими слушателями высказывается нечасто.

«Зачем я иду на переговоры? Чего хочу добиться от оппонента?» – казалось бы, очевидная мысль, но немало встреч было проиграно лишь потому, что изначально вопросу четкого понимания своих целей не уделялось должного внимания.

В 2020 г. мы проводили опрос 220 менеджеров из 8 городов России (включая Москву) и двух городов Казахстана.

● Более 50 % респондентов утверждают, что проводят переговоры не реже 3–4 раз в неделю, а еще треть (32 %) отметили, что переговоры – часть их повседневной деятельности.

● В плане «достижимости» – лишь 20 % опрошенных менеджеров и специалистов ориентируются на намеченные цели, четко зная, чего хотят достичь в ходе обсуждения. Треть (31 %) будут защищать свои интересы, но готовы на уступки, а почти половина (46 %) ориентируется на приемлемый минимум и готовы с ним согласиться, если его предложит оппонент.

● При этом треть (31 %) опрошенных, зная тему переговоров, полагаются на экспромт и еще 5 % сказали, что «война план покажет», т. е. в ходе обсуждения они и определят, чего хотят добиться в ходе встречи. (Но успеют ли?)

● В ходе общения 35 % готовы менять свою цель, ведь на то они и переговоры, 39 % – согласны изменить свои ориентиры, если оппонент их убедит.

Хочется вспомнить цитату Пушкина: «…Ах, обмануть меня не трудно! Я сам обманываться рад!» Какой подарок оппоненту-манипулятору! Не сомневайтесь, он обязательно этим воспользуется. Впрочем, о техниках манипуляции мы еще детально поговорим позднее, а сейчас вернемся к важнейшему вопросу о цели встречи.

Если мы не сформулировали четкую цель, которой хотим добиться на переговорах, то как же мы тогда будем готовиться к встрече? Как будем собирать информацию, как продумаем свое предложение оппонентам в ракурсе их интересов и выгод, как сформулируем убедительные аргументы, как оценим возможные стандартные и нетиповые возражения и нашу реакцию на них, возможные варианты развития предстоящего общения?.. Если у нас не будет цели, то и на эти вопросы мы ответить не сможем.

Таким образом, четкое целеполагание– фундамент, на котором строится будущий успех предстоящего обсуждения. Остановимся лишь на нескольких ключевых моментах:

1.Цели должны быть предельно ясными и конкретными. Нередко цели встречи описываются расплывчато, терминами процесса ( «обсудить», «согласовать», «выяснить» ). А ведь это лишь начальный этап. Не сделан следующий, завершающий логический шаг, определяющий успех встречи – нет ответа на вопрос «Зачем?»

Что именно вы хотите получить, обсудив/согласовав/выяснив в итоге?

Чем менее конкретно сформулирована цель, тем ниже вероятность ее достижения. Замена описания цели с «терминов результата» на «термины процесса» не приведет вас в ходе обсуждения к нужному итогу. Ну а идея «война план покажет» даже не подлежит обсуждению.

2.Цели должны быть сформулированными в рамках SMART-критериев. Здесь речь идет о некоторых важнейших параметрах цели:

● S(specific) конкретность цели для рассматриваемого случая. У нас должна быть внятная формулировка – чего именно мы хотим добиться в ходе обсуждения.