Евгений Данчев - Практическое руководство по увеличению продаж обуви и аксессуаров

Если перед вами стоит задача оценить уровень существующих сотрудников в компании, то в следующем разделе «Психология управления» вы найдете много полезного материала, который пригодится для оценки уровня их зрелости как лидеров и понимания степени ответственности перед другими сотрудниками и компанией. В любом случае, все серьезные изменения рано или поздно будут сопряжены с кризисами. Перед тем, как станет лучше, на какой-то период времени, возможно, будет некомфортно. Спросите себя, вам нравится увольнять людей? Вы всегда легко и с удовольствием начинаете работать с новыми сотрудниками, или нужно некоторое время присмотреться к ним, и вам сложно общаться на первых порах?

Чтобы двигаться в сторону системной работы компании, в первую очередь, начинать все изменения собственник должен с себя. Если внутри него не будет осознания и принятия готовности к ним, то дальнейшие все разговоры будут бесполезны. Люди не могут работать долго в состоянии стресса, когда вектор движения и приоритетов у руководителя постоянно меняется, они не чувствуют под ногами точку опоры. Постоянные вбросы дополнительной информации, постановка новых задач в добавлении к еще незавершенным ранее, только приводит к падению мотивации, а в некоторых случаях – к физическим недомоганиям и болезням. Собственник должен принять следующее. То, что он делал и как управлял компанией ранее, ей уже не подходит в новой экономической ситуации, и надо многое изменить в своих привычках и отношении к своему бизнесу. Когда я включаюсь в работу с компаниями как консультант, первое, с чего мы начинаем совместную работу – изменение организационной структуры компании, корректировка функциональных обязанностей некоторых должностей, устранение дублирующих функций, и постепенный перевод с ручного управления на делегирование полномочий. Что обязательно должно произойти и в вашем бизнесе, если вы хотите самостоятельно устранить одну из причин низких продаж обуви и аксессуаров.

Кто весь день работает, тому некогда зарабатывать деньги

1. Для самостоятельного изменения организационной структуры оцените работу вашей компании и дайте оценку системе управления, которая в ней существует. Это ручное, экспертное управление или делегирование сотрудникам?

2. Если у вас есть сотрудники, которые выполняют функции нескольких отделов, оцените, насколько сильно они загружены. Остаются после рабочего дня или постоянно не успевают что-то сделать и это сказывается на результатах компании.

3. Подумайте, какие изменения в организационной структуре вы хотите внести с учетом ответов на вопросы 1 и 2. Как вы будете решать вопрос дублирования функций, если он есть? По моему опыту, не было ни одной компании в которой хоть бы один сотрудник не занимался несколькими задачами из разных подразделений.

4. Нарисуйте новую организационную структуру с учетом планируемых изменений. В ней могут добавиться новые должности, а могут просто измениться функции и подчиненность вышестоящему руководителю.

Среди всех инструментов, которые влияют на результаты работы бизнеса, я очень ценю навык эффективного управления. Связано это с тем, что если управление не эффективно, то все, что бы не делали сотрудники компании, будет каждый раз обесцениваться и обнуляться, если не сказать больше – в ряде случаев деятельность сотрудников наносит вред компании.

Приведу вам цитаты, которые очень точно отражают суть эффективного управления.

Эффективный человек мыслит не проблемами, а возможностями

Хорошее управление состоит в том, чтобы показывать средним людям, как сделать работу превосходных людей

В предыдущей главе мы разбирали с вами способы управления и изменение организационной структуры компании для создания новых должностей. А в этой поговорим о том, какие люди вам нужны в бизнесе на этих должностях. Если у вас в компании работают некомпетентные топ – менеджеры, или, тем более, наемный руководитель бизнеса, пора срочно искать им замену.

Директор компании на совещании спрашивает коммерческого директора, почему сеть магазинов не выполнила план продаж? Коммерческий директор отвечает. Да, план-то мы могли выполнить, только у конкурентов были постоянные акции, а у нас только одна. Продавцы говорят, что коллекция по женским сапогам в этом году неудачная, да и трафик клиентов небольшой. После этой фразы директор компании спрашивает маркетолога, почему упал трафик клиентов и компания провела всего одну акцию. Маркетолог нервно начинает оправдываться, переводя взгляд на менеджера по закупкам обуви. «Да, я же хотел сделать акцию, а мне менеджер по закупкам не разрешил, сказал, что торговая наценка и так уже низкая, поэтому если будем делать акцию, то резко упадет маржинальный доход. А трафик клиентов ниже, так как бюджет на рекламу был сокращен на 20 % финансовым отделом. Мне сказали, будут «лишние» деньги заплатим по счетам, не будет – все пойдет на оплату аренды и выплату заработной платы».

Директор компании задает вопросы менеджеру по закупкам. Как так получилось, что коллекция по женским сапогам провалилась по продажам и почему наценка настолько низкая?

Менеджер по закупкам от страха теряет дар речи, но через несколько секунд, собрав последние силы выдавливает из себя: «Я же говорил два месяца назад, что не надо делать переоценку, а меня заставил коммерческий директор ее сделать уже два раза. Он сказал, по этим ценам никто обувь покупать не будет. А все мои аргументы и доводы просто не хотел слышать. Если бы я принимал решение, то, конечно, не допустил такого падения по наценке. А сапоги у нас хорошие, не надо с больной головы перекладывать на здоровую. Я каждый год получаю обратную связь от продавцов о том, что какие-то модели неудачные и плохо продаются. Проще всего так сказать, а может просто их надо продавать, а не смотреть со стороны как клиенты их выбирают?»

Тут директор компании не выдерживает и говорит коммерческому директору: «Мне надоело выслушивать постоянные отговорки. Может быть, мне самому поставить задачи вашим сотрудникам и контролировать их работу? И заработную плату я буду получать за вас? Значит так, следующее совещание вы проводите под моим контролем, я сам буду отслеживать все показатели и оценю правильность ваших выводов и действий!».

Как вы понимаете, совещание шло по спирали, которая закручивалась в сторону перекладывания ответственности от одного сотрудника на другого. Никто не хочет признавать свои ошибки, каждый пытается переложить их на плечи коллег и в глазах директора компании оказаться хорошим, белым и пушистым. Никто из топ – менеджеров не говорит о своих недоработках, ошибках, неправильных решениях. Большая часть совещания превращается в «пинг-понг», где в роли шарика выступают вопросы директора компании.