Евгений Данчев - Практическое руководство по увеличению продаж обуви и аксессуаров

В современном бизнесе ровно столько успеха, сколько в нем психологии. Ведь человеком управляет психика, и, зная особенности модели поведения руководителя, можно с большой долей вероятности предположить, будет он эффективным или нет. Пример совещания, который я привел, показывает, насколько незрелые руководители работают в компании. Мне приходилось присутствовать на многих совещаниях в малом и среднем бизнесе. И практически на каждом совещании были проблемы с эффективной коммуникацией между сотрудниками: кто виноват и что делать.

Если задать вопрос, какой главный инструмент для управления есть у руководителя, я бы ответил – рабочее совещание. Если в вашей компании совещания не приветствуются и руководитель считает их пустой тратой времени, это серьезный сигнал к неэффективной работе сотрудников. Людям постоянно нужно задавать вектор направления действий, мотивировать, давать обратную связь. К сожалению, в большинстве бизнесов отношение к совещаниям руководителя сводится к двум крайностям:

1. Совещания проводятся стихийно, по мере поступления проблем. Руководитель считает нецелесообразным тратить время на разговоры. И объясняет: надо работать, а не языком болтать;

2. Совещания на регулярной основе превращаются в публичную «порку» определенных сотрудников, после которой они идут на следующее совещание, как на казнь. Такие совещания пользы не приносят, скорее только деморализуют дух сотрудников компании.

Для повышения эффективности управления совещания нужно проводить каждую неделю в расширенном составе. На нем должны присутствовать менеджер по закупкам обуви, маркетолог, руководитель отдела логистики, директор по продажам, директор компании или его заместитель. Главная цель совещаний – оперативное управление продажами компании.

Вот реальные данные компании, с которой я работал как консультант.

В мае компания выполнила план продаж на 92 %, а торговая наценка при плановой 135 % была 149 %. Анализируя итоги работы, я начал задавать следующие вопросы топ-менеджерам:

Можно ли было выполнить план продаж на 95 %, чтобы пройти по нижней границе выполнения плана продаж для получения дополнительной премии?

Какие действия необходимо было совершить, чтобы прийти к нужному результату?

Какая новая стратегия работы должна быть внедрена в компании, чтобы не повторять текущих ошибок?

Ответы на эти вопросы позволили команде менеджеров осознать отсутствие правильной коммуникации между руководителями подразделений компаний. В течение месяца менеджер по закупкам не делал серьезных переоценок обуви, а существующие стимулирующие акции не в полной мере позволили реализовать потенциал продаж, из-за чего к концу месяца план продаж был не выполнен, но по торговой наценке было очень большое превышение. С точки зрения собственника, результат кажется хорошим, так как невыполнение плана компенсируется высокой торговой наценкой и прибыль компании по итогам месяца в рамках прогнозируемой. Но с точки зрения сотрудников, которые получают бонусы от выполнения плана продаж компании, результат нельзя считать положительным, поскольку они не получили свои бонусы, на которые, конечно, рассчитывали. Более того, когда первого июня менеджер по закупкам предоставил отчет по товарным остаткам, выяснилось, что почти по всем группам товаров, есть отставание фактических показателей от плановых. Работа с остатками – очень важный компонент в бизнесе обуви и сумок.

После непродолжительной дискуссии топ-менеджеры выработали для себя следующую стратегию контроля за выполнением плана продаж.

Менеджер по закупкам на еженедельном совещании предоставляет отчет по фактическим и плановым товарным остаткам и уровне торговой наценки.

Директор по продажам на основании выполнения плана продаж и уровня торговой наценки предлагает или оставить в силе запланированные акции, или продлить их срок действия.

Маркетолог, в случае отставания от плана продаж, должен предложить дополнительные акции: на определенную группу товара, на несколько товаров в одном чеке и т. д.

Таким образом командная работа способствовала генерации нового поведения сотрудников, разделению ответственности между ними, и, самое главное, появились точки контроля в виде еженедельных совещаний, на которых теперь принимаются управленческие решения.

Если вы хотите, чтобы в вашей компании совещания проходили продуктивно, на них принимались решения, а не просто констатировались факты о проблемах или перекладывалась ответственность между сотрудниками, то вы можете использовать следующие шесть правил для проведения эффективных совещаний.

1.10 % времени на совещании можно говорить о проблеме.

2.90 % на совещании нужно говорить о решении этой проблемы.

3. Контролируйте, чтобы менеджеры не перекладывали ответственность на других. Для этого им нужно периодически на совещании возвращать эту ответственность.

4. При постановке новой задачи все сотрудники, ответственные за ее реализацию, должны задать себе следующий вопрос: что конкретно я сделаю для реализации этой задачи, какой вклад я внесу и за что буду нести ответственность.

5. Чтобы говорить о решении, нужно начинать фразы со слова «как». Если начинать говорить с «почему», то это уведет совещание в сторону проблемы и не поспособствует генерации решения.

6. Не стоит нападать на личность человека, и унижать его при всех. Если у руководителя есть обоснованные претензии к сотруднику, их можно высказать при личной встрече. Хвалят при всех, ругают поодиночке!

1. Присутствуя на совещаниях, понаблюдайте за поведением ваших топ-менеджеров, послушайте, о чем и как они говорят с учетом фильтров внимания, которые теперь у вас есть. Вы увидите и услышите много интересного, чего раньше не замечали или обращали на это внимание, но не всегда. Отслеживайте, какому сотруднику присуща та или иная роль. Кто-то будет постоянно в роли жертвы, кто-то преследователем, или они будут периодически меняться ролями. Иногда сотрудники объединяются в союзы, выступая в одной роли вдвоем или втроем, и играют против других, таким образом создавая себе индульгенцию в глазах руководителя.

2. Ваша миссия на совещаниях – не допускать попадания сотрудников в треугольник Карпмана, возвращая им ответственность. Достаточно скоро вы выясните, что у вас в команде есть сотрудники, находящиеся постоянно в одной роли. И, если они не смогут перестроить свой стиль общения, по-прежнему перекладывая ответственность на других, возникает вопрос, зачем вам такие сотрудники? Их присутствие в компании никак не будет способствовать ее развитию.