Дмитрий Ткаченко - Разведтехнологии в продажах: Как завербовать клиента и узнать все о конкурентах

Рис . 11.Соотношение доли клиентов в клиентской базе компании с объемом приносимой клиентом прибыли

Но это и так понятно, скажете вы, старый добрый АВС-анализ, но при чем здесь разведка? Перед тем как мы расскажем, почему задача определения ценности относится к сфере разведтехнологий, разберем одну типичную ошибку. Практика показывает, что руководители отделов продаж чаще всего проводят АВС-анализ существующей клиентской базы компании по фактически произведенным отгрузкам продукции. В результате часть «жирных» клиентов переходит в группу С, несмотря на то что на самом деле они потребляют большие объемы продукции. Просто для этих клиентов ваша организация является дополнительным поставщиком, у которого закупки производятся по остаточному принципу (закупается то, чего нет у основного поставщика). Таким образом, этих клиентов все (включая руководителя отдела продаж) считают «мелочевкой», никто не старается развивать контакты (ну зачем возиться с мелочью), и в результате организация теряет часть прибыли.

Поэтому наша рекомендация при оценке ценности клиента – собирать информацию о потенциале организации (сколько реально потребляется нашей продукции, объемы и периодичность закупок) и, исходя из полученных данных, относить клиента к определенной группе (категории). Каким образом это можно сделать? Проще всего задать вопросы об объемах закупок:

►«Какой объем товара Х обычно закупается за год / квартал / месяц?»

►«Как часто бывает такая заявка?»

►«Что (и в каких количествах) обычно закупаете?»

Причем не обязательно задавать их закупщику, который скорее всего будет либо скрывать эту информацию, либо завышать объемы (выжимая скидку). Лучше всего получить ее от пользователей, производственников, то есть от тех, кто формирует и передает заявки на закупку вашей продукции в отдел снабжения, так как они зачастую не заинтересованы «закрывать» эту информацию в отличие от снабженцев. Поскольку эта информация не лежит на поверхности, она находится в фокусе внимания бизнес-разведки.

Зачем же продавцу эта информация о потенциальной ценности клиента? Ответ на этот вопрос хорошо иллюстрирует следующая история из нашей практики. Один наш клиент, владеющий типографией, обратился к нам с проблемой. Его волновал недостаточный объем продаж и балансирование организации на грани безубыточности. Мы проанализировали работу менеджеров по продажам. Они практически отсутствовали в офисе компании и целый день носились по городу, встречаясь с потенциальными клиентами и ведя переговоры. Когда мы посмотрели на результаты этой «гиперактивности», то увидели, что большая часть этих контактов приходилась на небольшие организации, которые могли заказать из всего ассортимента полиграфической продукции в лучшем случае визитки. Вот как выглядела на практике работа продавцов. Поскольку крупные организации имели достаточно предложений от других типографий, менеджеры по рекламе обычно «посылали» продавцов, ссылаясь на то, что «есть уже надежный поставщик полиграфической продукции». В небольших организациях же часто вспоминали, что давно уже не доходят руки заказать новые визитки, поэтому назначить встречу с их руководителем не составляло труда. В результате менеджер ехал через весь город и договаривался об изготовлении визиток. Далее начинался непростой процесс согласования оригинал-макета, затем менеджер «влезал» в производство и пытался ускорить выполнение заказа (ведь визитки нужны были уже вчера). А в конце менеджер сам еще отвозил их «важному» клиенту. Как вы думаете, какая доходность у визиток и сколько зарабатывала на таких заказах типография? На самом деле менеджер больше тратил денег на проезд, чем приносил этот клиент, который ближайшие год-два уже не нуждался ни в какой полиграфической продукции.

Что же мы сделали в данной ситуации? Мы ввели правила, согласно которым менеджерам по продажам запрещались исходящие контакты с клиентами категории С. Эти правила были формализованы в виде таблицы (табл. 7).

Таблица 7.Категория клиента и действия менеджера отдела продаж

То есть менеджер по продажам должен был квалифицировать клиента в ходе телефонного контакта и определить категорию, к которой он относится, а затем действовать, исходя из правил работы с клиентами данной категории. В результате за счет этих мер, а также за счет обучения менеджеров тому, как собирать информацию о потенциале клиента по телефону и расставлять приоритеты в работе с клиентами, объем продаж удалось увеличить на 26 %.

В принципе комментарии здесь излишни. И так ясно: зная о потенциале организации необходимо любой ценой завоевать приоритетного клиента и максимально «удовлетворить» клиента группы В. А с мелочевкой особенно возиться не стоит.

Здесь вы можете сказать нам: «Все и так понятно. Мои самые крупные клиенты и являются ключевыми (клиентами категории А), так как у них самый большой потенциал и объем закупок». Мы бы порекомендовали в этом случае не делать поспешных выводов. Не всегда крупные клиенты приносят много прибыли.

Приведем пример из практики. Мы консультировали компанию – производителя алкоголя: вина и коньяка. Он работал в низкоценовом сегменте, имел очень узкую продуктовую линейку и слабоузнаваемую продукцию. При этом, следуя общей моде и тенденциям, изо всех сил старался «выставиться» на полках крупных торговых сетей, считая их ключевыми клиентами. Как вы думаете, что же получилось в итоге? В супермаркетах плохо оформленные бутылки с никому не известным напитком, стоящие на самой нижней полке, не пользовались спросом вообще. Продаж практически не было. В то же время в небольших магазинах, расположенных в бедных спальных районах, их продукт пошел «на ура»: он не терялся среди аналогов и приятно радовал местных жителей низкой ценой. Проанализировав свои продажи, компания начала активно «окучивать» ключевых для себя клиентов – небольшие магазины в спальных районах.

Поэтому не стоит ориентироваться на размер компании-клиента, ведь очень часть крупные организации закупают продукцию с большими скидками. В таблице 8 представлен пример распределения клиентов по категориям с учетом прибыли, наценки и оборота по потребительским сегментам. Расчет оборота (потенциала) необходим для того, чтобы можно было, собирая информацию об объемах закупки клиента, относить организацию к той или иной категории, исходя из маржинальной прибыли по сделкам.