Дмитрий Сидоров - Розничные сети. Секреты эффективности и типичные ошибки при работе с ними

В Москве и крупных региональных центрах России в настоящее время любая крупная или средняя компания, а также значительная часть мелких фирм, работающих на потребительском рынке, имеют собственные дисконтные карты, выпускают собственные скидочные купоны, о чем без лишних затей пишут в рекламных листовках, зазывая покупателей. Практически любой потребитель обладает хотя бы одной такой картой, которую с радостью обслужат еще несколько фирм (иногда изъяв карту конкурента и выдав взамен свою).

Регулярные скидки снизили рентабельность розничных сетей и ослабили доверие клиентов к предлагаемым ценам. Почему? Во-первых, скидки отрицательно сказываются на репутации товара, снижая в глазах потребителя его качество; во-вторых, на короткое время вам становится лучше, но затем требуется очередная порция скидок; и в-третьих, очевидно, что если потребитель испытывает недоверие к цифрам на ценнике и осознанно или неосознанно ощущает, что качество товара не вполне соответствует заявленному в рекламе, ни о какой лояльности по отношению к бренду или розничной сети не может быть и речи. Скорее, это лояльность к скидке, а не торговой марке. А если принять во внимание, что фирме, ввязавшейся в эту кампанию и получившей на первых порах краткосрочные выгоды, необходимо идти дальше и вслед за конкурентами все более снижать цены и наращивать скидки, уменьшая тем самым маржу и прибыль, становится понятно, что продолжение губительно и бессмысленно для обоих участников рынка.

Во Франции около десятилетия успешно действует бонусная система Carte Plus, управляемая независимым провайдером и объединяющая несколько тысяч магазинов, ресторанов, аптек, различных агентств. В Великобритании бонусные программы получили наибольшее распространение среди сетей супермаркетов. Пионером здесь стала компания Tesco, в 1994 г. (момент запуска пилотного проекта) по большинству показателей уступавшая конкурентам – сетям Sainsbury и Safeway. Уже через три года она была на первом месте, нарастив долю рынка с 12 до 15,6 %, подняв объем продаж на 44 %, а прибыль – на 47 % (при этом приращение произошло, в основном, за счет главного конкурента – Sainsbury). Успех Tesco в значительной степени объясняется ее проектом Clubcard, о чем мы говорили в начале книги. Что касается России, то здесь программы поощрения, предлагающие клиентам синкретичные выгоды, можно перечесть по пальцам руки. В нашей стране все это еще предстоит реализовать.

Система «отслеживания потребителей», которая преобразовалась в технологию электронной торговой точки (EPOS – electronic point of sale) вначале давала возможность крупным розничным сетям заносить в базу данных сведения о покупателе (в первую очередь, при оформлении различных дисконтных или клубных карт). В качестве примера здесь можно привести систему заполнения анкет, введенную сетью «Рамстор» при выдаче своей клубной карты (карта называется «Клуб Рамстор»). Такие базы дают достаточно много информации о покупателе и позволяют отслеживать совершенные им покупки. Сеть Wal-Mart создает специальные сайты для молодежи, где в ненавязчивой форме рекламирует свои товары.

Крупные западные розничные сети используют имеющуюся у них информацию о поведении покупателей для определения частоты, содержания и формы рассылок нужной информации. Основная цель таких рассылок – создать ощущение устойчивой взаимосвязи потребителя и продавца, проявить о покупателе некоторую заботу в плане его дополнительного информирования. Однако клиенты могут воспринять все это достаточно негативно: обычно они рассматривают подобные шаги в качестве определенных льгот, предоставляемых владельцам различных карт, это обязывает продавцов постоянно пополнять набор предлагаемых в рассылке услуг, поскольку этого ожидает покупатель. И если сеть не будет находить новые, более интересные условия, клиент может разочароваться в ней и начнет относиться к такой рассылке как к обыкновенной рекламе, направленной на «выманивание» у него денег.

Основа построения хорошего диалога с покупателем – создание полноценно действующих сайтов, где отражалась бы наиболее интересная информация, рассказывалось о новых товарах, их особенностях, о проводимых акциях, осуществлялось общение с клиентами посредством ответов на возникающие у них вопросы, предоставлялась возможность получения квалифицированной консультации и, наконец, совершения покупок, не выходя из дома. Жалобы многих клиентов среднего и выше среднего достатка на невозможность заказать товар из магазина по Интернету – это существенный минус. Одна из немногих фирм, которые занимались этим в последние годы, – «Служба доставки 777». Однако условия и качество ее работы оставляли желать лучшего. Цены часто завышались. В то время как организация доставок покупок, сделанных через Интернет, предоставляет реальную возможность захватить огромный пласт покупателей и получить колоссальное увеличение оборота и лояльности.

Многие думают, что это очень хлопотное мероприятие, и сильно ошибаются. Ведь магазины развитых розничных сетей расположены во многих районах города, что позволяет довозить продукцию из ближайшей торговой точки до конечного клиента за 10-15 минут (возьмите пример доставки пиццы). Таким образом, снабжая большое количество покупателей, можно было бы развозить по несколько заказов сразу, сокращая тем самым издержки. А увеличение при этом именно лояльности со стороны потребителей принесет эффект куда более значимый, нежели рост объема продаж.

Я думаю, многие из вас предпочли бы покупать продукты через Интернет, а не ходить за ними в магазин, пусть и в ближайший, возвращаясь обратно с огромными сумками и потратив немало времени, которого занятым людям (в частности, тем, кто зарабатывает достаточно много) обычно не хватает. И сети упускают большую возможность продавать свои товары действительно нуждающимся в них покупателям.

Управление взаимоотношениями с потребителем (CRM – customer relation management) используется для создания и обозначения широкой гаммы подходов и техник достижения цели – долговременных и постоянных взаимоотношений с покупателем.

Вопрос, который очень часто встает перед менеджерами по рекламе, – как выбрать промоагентство и можно ли доверить ему решение стоящих перед компанией задач. Для этого необходимо знать о подводных камнях, о которые разбилось немало промоакций.

Отсутствие планирования. Отсутствие планирования приводит к недостаточно тщательной подготовке самой акции. К недостаткам планирования, прежде всего, относятся отсутствие промоутеров на точке, оперативного контроля магазина со стороны супервайзеров, недостаток расходных материалов, несоблюдение порядка подготовки и сдачи отчетов. Последствия могут быть разными, но зачастую итог один – неудовлетворительное проведение мероприятия. Это происходит и по причине отсутствия в работе различной стандартизованной документации, определяющей форму отчетности по тем или иным операциям. Поэтому такие промоагентства либо закладывают высокую норму прибыли, либо в одностороннем порядке изменяют ход акции, удешевляя ее с потерей качества. Результат налицо: дорогой сервис при обыкновенном качестве или неприемлемое качество выполнения работ и выброшенные на ветер деньги. Причины банальны: непрофессионализм и отсутствие опыта у проект-менеджеров агентства, работа с непроверенными подрядчиками.