Игорь Липсиц - Маркетинг для топ-менеджеров

Прежде всего он приходит потому, что у него есть индивидуальные потребности в товарах или услугах, которые предлагает на рынок данная фирма. Во-вторых, он приходит потому, что что-то слышал или что-то знает об этой компании — либо от тех своих знакомых, которые уже пользовались услугами компании, или он что-то слышал в рекламе или читал — во всяком случае, какие-то информационные потоки заставили его обратить внимание на эту компанию. И, наконец, третий фактор, о котором нельзя ни в коем случае забывать, это прошлый опыт покупок товаров аналогичного типа. Все это в совокупности приводит к тому, что у покупателя формируется так называемый «образ ожидаемого сервиса», т. е. представление о том, какого рода товар, в сопровождении какого рода услуг и на каких условиях он может у данной компании получить. С этими ожиданиями покупатель и приходит в компанию.

Почему же покупатель, обратившись к услугам компании или купив ее товар, иногда выносит из этого контакта негативный опыт и более этот бренд старается не покупать? Происходит этом потому, что он получает от компании совсем не то, что получить хотел.

Рис. 35–1. «Разрывы восприятия» как причина потери клиентов

Первая причина этого — «разрыв № 1» (см. рис. 35–1), который возникает потому, что топ-менеджмент компании не совсем точно понимает: а что, собственно, хотят потребители, ради которых они ведут свой бизнес? И этот разрыв очень часто становится первопричиной всех последующих неудач компании — неверная маркетинговая стратегия приводит к предложению на рынок никому не нужной ценности. Так, именно в силу подобной неадекватности оценок руководители московской фирмы АЗЛК в 2001 г. решили вывести на российский рынок «Дуэт» — кабриолет с откидным матерчатым верхом, позабыв, видимо, что Россия — страна холодная, что в ней крайне плохие и грязные дороги, а загазованность на дорогах из-за низкокачественного бензина и дизельного топлива, а также плохо сконструированных и дурно отрегулированных двигателей отечественных грузовиков отнюдь не побуждает к езде с открытым верхом. Напротив, предложение рынку внедорожника «Патриот» — при всех претензиях к его качеству и комфорту — вызвало интерес у потребителей, поскольку проходимость этой машины дает ей возможность справляться с российским бездорожьем без особых проблем, что реально интересует многих потребителей.

Но даже если менеджеры компании достаточно точно и правильно восприняли то, чего хотят их потенциальные клиенты, не исключена возможность возникновения «разрыва № 2». Он порождается трудностью в решении одной проблемы: как довести присущее топ-менеджерам компании понимание потребностей клиентов до нижестоящих сотрудников? Для этого нужны «спецификации сервиса-качества» или, проще говоря, должностные приказы и инструкции, четко регламентирующие, что и как сотрудники компании должны делать и каких стандартов качества обязаны придерживаться. Создание таких спецификаций — задача весьма непростая, поскольку даже верное понимание топ-менеджерами нужд потребителей не гарантирует, что они найдут нужные слова, чтобы это точно объяснить своим подчиненным [12] См.: Юрис У . Ясно писать — ясно мыслить. — Результативный менеджмент (составитель И. В. Липсиц). — М.: Изд. Омега-Л, 2006. .

Но допустим, что топ-менеджерам удалось вполне адекватно перевести свое адекватное восприятие нужд и потребностей клиентуры в хорошо написанные и однозначно понимаемые спецификации. Увы, угроза «разрывов восприятия» еще не снята. Теперь источником их возникновения может быть тот факт, что инструкции, определяющие правила производства и работы с клиентурой, просто исполняются сотрудниками компании не полностью. Иными словами, возникает «разрыв № 3», когда работа идет хотя и на основе инструкций, но не так, как это в инструкции предусмотрено, а так, как удобнее персоналу. Что касается «разрыва № 4», то он возникает порой из-за того, что делается все в компании правильно, по инструкции, но вот общение (внешние коммуникации) с клиентурой идет в такой форме, что это не закрепляет клиентуру, а отталкивает ее.

В итоге любой из этих разрывов приводит к тому, что возникает «разрыв № 5» — существенное несовпадение между тем, чего ожидал клиент, когда обратился к услугам компании, и тем, что компания ему предложила: с учетом всех предыдущих «разрывов», всех «шумов», которые возникли в механизме ее работы по мере исполнения заказа рынка. Поэтому, если топ-менеджеры хотят понять, почему же покупатели не удовлетворены товарами или услугами руководимой ими компании, почему они ее покидают, им стоит проанализировать: а не возникают ли в ней и где именно такого рода «разрывы восприятия»? Где, в какой момент мы перестаем понимать и делать то, что нужно нашему покупателю, и потому отталкиваем его, лишаясь его лояльности и наших доходов от будущих продаж? Как эти разрывы можно диагностировать реально, на практике?

Разрывы 1 и 2 могут помочь выявить консультанты и сотрудники маркетинговых фирм, занимающихся регулярным исследованием тех рынков, на которых фирма хочет работать. Что касается разрывов 3–5, то для их обнаружения (пока преимущественно на рынках потребительских товаров и услуг) в последнее время все активнее используется метод, получивший название «Mystery shopping» («Таинственный покупатель»). Так называется методика оценки процесса обслуживания клиентов с помощью «подставных» покупателей. Она уже широко применяется в сетях розничных магазинов, ресторанах, автосалонах и дает основания для санкций по отношению к персоналу или выплаты премий по результатам проверки. Но, к сожалению, эффективность такой оценки со временем снижается. Кроме того, подобная оценка требует существенных затрат на проведение (особенно в случае территориально-распределенной розничной сети) — подбор сотрудников для проведения оценки, их обучение, составление методик и анкет, сбор информации и обработка информации об оценке. Сложность и затратность таких мероприятий приводит к увеличению интервалов между ними, а также повышает риск того, что со временем продавцы смогут найти «информатора», сигнализирующего о готовящейся акции.

Поэтому сейчас разрабатываются и внедряются и другие методы решения данной проблемы [13] См.: http://www.retailer.ru/?cat=im_article&key=19#body . Так что было бы у топ-менеджера желание, а способ обнаружить «разрывы восприятия» найдется.

Сосредоточиваясь на получении заказов от крупных «покупателей цены» (см. идею 42), многие фирмы бо́льшую часть времени вынуждены вести переговоры с самыми жесткими переговорщиками именно таких фирм, и тем самым они теряют возможность получить дополнительные прибыли от продаж в более прибыльных сегментах рынка, хотя и меньшими партиями. Обычно в оправдание этого ссылаются на «правило 80:20», которое утверждает, что 80 % объема продаж в любой индустрии обычно приходится только на 20 % крупнейших покупателей. Однако чистый результат для тех поставщиков, которые (к их неудаче) оказались столь счастливы, что выиграли поставки в этот сегмент, будет состоять только в увеличении объема продаж при минимальной норме прибыли или почти без прибыли. Сотни поставщиков автомобильной промышленности (например, поставщики комплектующих для ВАЗа или «General Motors») находятся именно в этой ситуации.