Игорь Липсиц - Маркетинг для топ-менеджеров

Особенно это важно понимать при рассмотрении такой достаточно широко распространенной ситуации, когда фирма выводит на рынок существенно инновационный товар. Реально это проявляется в том, что покупатели оказываются малочувствительны к уровню его цены. Так, маркетинговые исследования свидетельствуют, что при опросе покупателей по шкале «Куплю обязательно — Ни в коем случае не куплю» во время пробных продаж (проводимых одновременно в разных магазинах и по разным ценам) распределение ответов отказывается примерно одинаковым. Причина состоит в том, что покупатели просто не знают реальных свойств данного товара и потому цена для них играет роль индикатора его качества, а потому они и реагируют на ее уровень иначе, чем по отношению к хорошо известным товарам. Соответственно, понимая этот эффект, фирмы должны избегать ошибочного решения о продвижении существенно нового товара на рынок по цене ниже, чем у конкурентов, — это не приведет к росту продаж, а лишь создаст у потребителей представление, что это — товар пониженного качества, а потому и более дешевый.

Устойчивость и особенно рост продаж фирмы определяются в значительной мере отношением к ней покупателей. Чтобы от этой общей констатации перейти к практическим выводам, менеджерам полезно попытаться разобраться в структуре своей клиентской базы. Работа эта большая, и анализ можно делать по многим параметрам. Мы для начала обратимся к рассмотрению только двух характеристик покупателей: меры удовлетворенности и меры лояльности.

Под удовлетворенностью ранее купленным товаром мы понимаем меру соответствия ожиданий покупателя перед покупкой товара и тем, что он получил, реально использовав этот товар. В идеале — это стопроцентная удовлетворенность, а в самом плохом варианте — нулевая. При этом удовлетворенность, как это на первый взгляд ни странно, не имеет никакого отношения к качеству товара или услуг: важно лишь то, чтобы покупатель получил именно то, что получить рассчитывал. Именно в этой логике можно понять, почему, например, при опросе в 2005 г. европейских владельцев автомобилей выяснилось, что на одном из первых мест по удовлетворенности стоят автомобили «ВАЗ», мягко говоря, не отличающиеся ни техническим уровнем, ни надежностью. Но люди, покупая эти автомобили, хорошо были об этом осведомлены и выбор свой делали без особых технико-эксплуатационных ожиданий, привлеченные лишь крайне низкой ценой. Соответственно, не было и конфликта ожиданий и реалий, а отсюда — и парадоксально высокий уровень удовлетворенности при низком качестве.

Второй параметр, который мы можем рассматривать, — это мера лояльности, т. е. готовность к совершению новой покупки товаров той же фирмы, измеряемая долей клиентов, склонных в дальнейшем приобретать товары или услуги с тем же самым брендом. Например, на европейском рынке электробытовых приборов в ходу поговорка: «Человек, купивший один прибор от „Miele“, для рынка потерян». Имеется в виду, что в дальнейшем этот клиент будет стараться покупать только товары с тем же брендом, убедившись в высочайшем качестве продукции «Miele» и правомерности их рекламного слогана: «„Miele“. Остальное компромисс». Аналогичные истории можно рассказывать и про бренды «Porshe», «Harley-Davidson» и др.

Рис. 33–1 . Основные разновидности клиентов с точки зрения лояльности

Оценить меру удовлетворенности и лояльности клиентов можно с помощью опросов, организованных маркетинговой службой компании или специализированными маркетинговыми компаниями. И если эти параметры совместить, то получится картина, которая хорошо показана на рис. 33–1. Как мы видим, здесь два полюса отношений покупателей к фирме (бренду). Первый — «мечта сбытовика» — это ситуация, когда покупатели становятся «апостолами бренда». В эту категорию можно включить тех покупателей, которые на 90–100 % удовлетворены товарами данной фирмы, а по 5-балльной шкале желания совершить повторную покупку их готовность выражается числом большим, чем четыре.

Такого рода покупатели не случайно названы «апостолами». Дело в том, что они обычно настолько удовлетворены товарами, что начинают об этом рассказывать окружающим, т. е. выступают действительно в роли бесплатных «проповедников бренда», обеспечивая угодившей им компании бесплатную рекламу. При этом реклама такого рода обычно куда действеннее обычной.

Худший вариант, который только может ожидать компанию на рынке, это когда ее покупатели становятся «террористами». Ими обычно становятся те покупатели, мера удовлетворенности которых близка к нулю, а мера лояльности (готовности совершения повторной покупки по 5-балльной шкале) близка к единице или менее. Иными словами, это клиенты, которые крайне не удовлетворены тем, что они купили, и не собираются больше покупать товары с данным брендом.

«Террористы» — зеркальное отражение модели «апостолов». Поскольку они крайне обижены тем, что неудачно потратили свои деньги на некачественный или неудобный товар или низкокачественную услугу, то начинают мстить компании-обидчице и всем рассказывать о том, какие у нее плохие товары или как плохо себя ведет персонал этой компании. В итоге они становятся источниками негативной рекламы на рынке и этим подрывают имидж компании чрезвычайно сильно. Для того чтобы погасить волну негативных, «террористических» слухов, пострадавшей компании приходится тратить значительно больше денег на свою рекламу, чтобы тем самым выровнять ситуацию.

Промежуточный вариант между «апостолами» и «террористами» — зона безразличия, когда покупатель примерно наполовину удовлетворен товаром, а его готовность к совершению повторной покупки — между 2 и 3. Такого рода ситуация кажется многим фирмам вполне приемлемой, однако здесь хорошего мало, потому что покупатели, находящиеся в этой зоне, не стабильны в своих предпочтениях, вероятность того, что они и далее будут покупать у фирмы, — меньше 50 %, а значит, шансы на устойчивость продаж в будущем достаточно невысоки. Поэтому разумная маркетинговая стратегия фирмы всегда должна быть нацелена на то, чтобы бо́льшая часть ее покупателей по крайней мере попадала в зону выше и правее зоны безразличия, а в идеале стала со временем «апостолами бренда». Как этого добиться — задача непростая, но многие из идей, приведенных в этой книжке, призваны помочь вам именно в этом.

Обсуждая идею 33, мы выделили две категории покупателей — «апостолов бренда» и «террористов» — как крайности в позиции потенциальных клиентов. Для первого уровня анализа поведения клиентов этого достаточно. Но если компания готова к более углубленному рассмотрению причин изменения своей клиентской базы, ей стоит научиться различать и более тонкие оттенки отношений клиентов к своим товарам или услугам. Только тогда станет понятно: кто же «обитает» в зонах между «точкой безразличия» и «апостолами бренда», с одной стороны, а с другой — между «точкой безразличия» и «террористами».