Руслан Раянов - Управление проектом разработки сайта или веб-приложения. От идеи до внедрения

Обсудите с клиентом вопрос доступности, и договоренности по времени и способу связи. Лучше прояснить этот вопрос заранее, т.к. иначе ожидания клиента по вашей доступности могут отличаться от вашего стиля ведения проекта. По возможности, вы должны быть доступны в удобное для клиента время. Согласуйте точные моменты, когда вы будете связываться с клиентом по проекту. Обсудите с клиентом, куда ему надо складывать свои запросы, когда вы в оффлайн, т.е. недоступны.

Проработав эти вопросы совместно с заказчиком, менеджер обеспечивает проекту надежную основу для взаимодействия с заказчиком в течение всего проекта. Также не забудьте проработать дополнительные моменты, которые могут быть специфичны для вашей ситуации. Например, если клиент находится в вашем городе, то хорошо устраивать личные встречи для демонстрации результата. Если клиент – иностранец, то хорошо бы заиметь переводчика, который будет работать в паре с менеджером.

Теперь мы переходим к следующему типу взаимодействия – Менеджер-исполнитель, т.е. внутреннему взаимодействию по проекту.

Менеджер-исполнитель

От качества этого взаимодействия будет зависеть напрямую процент выполненных задач на итерации, а также количество ошибок. Вы должны построить максимально доверительные и открытые отношения с исполнителями на проекте.

Первое. Больше общайтесь голосом по скайпу. Меньше пишите на почту. Проверяйте задачи совместно с исполнителями. Поясняйте, как делать задачи, отвечайте голосом на их вопросы.

Очень важный момент. Следуйте правилу «обсуждение голосом по скайпу/телефону, задачи только через систему». Не путайте исполнителя смешиванием задач и обсуждений. От этого кипит голова. Ставьте четко задачи без намеков на отступления и обсуждение открытых вопросов.

Как мы уже говорили, при проверке задач старайтесь давать исполнителю больше конкретики по ошибке и проверять совместно голосом с демонстрацией экрана по скайпу. Это значительно упрощает понимание ошибок и нюансов задачи.

Научитесь говорить на языке специалистов. Изучите все термины вашей области. Задавайте вопросы разработчикам. Постоянно осваивайте новые сегменты в веб-разработке и предметной области вашего проекта. Конечно, техническим специалистам-менеджерам в некотором смысле проще, но это не такое большое преимущество и оно довольно легко достигается. Если вы менеджер без технической подготовки, то не расстраивайтесь. У вас есть очень важное преимущество – вы не влезаете в детали и не навязываете разработчикам свои решения, т.е. не делаете за них работу. Для менеджера это очень важно, особенно если он ведет несколько проектов. Это очень распространенная болезнь менеджеров – бывших программистов. Они до сих пор решают низкоуровневые вопросы, что конечно же негативно сказывается на их прямых обязанностях (обеспечение ресурсами, контроль, взаимодействие с заказчиком, планирование). Если вы технарь, то помните об этом нюансе и работайте над собой.

Следующий момент. Это дисциплина. Именно от менеджера зависит дисциплина на проекте. Не допускайте халатного отношения к условиям задачи, к дедлайнам и общему уровню исполнения. Наказывайте за это: плохими оценками, штрафами и др. В крайнем случае, снимайте исполнителя с проекта. Это лучше чем, тянуть резину и тормозить проект. Для такой возможности у вас, конечно, должен быть некоторый запас в исполнителях. Имея его, вы можете пробовать различные схемы, как тренер в хорошем заграничном футбольном клубе. Ведь по сути, менеджер проекта – это и есть аналог тренера команды. Он отвечает за уровень исполнителей, за их мотивацию, за дисциплину и, в конечном счете, – за результат. При этом игру выигрывает не тренер, а команда. Рассматривайте команду как продолжение своих идей. Именно команда делает результат, а задача менеджера – сделать для этого идеальные условия.

Клиент-исполнитель

Желательно свести к минимуму прямое общение между исполнителем и клиентом. Иначе очень велик риск, что клиент сядет на уши исполнителю и будет постоянно проталкивать новые требования вне ТЗ. Договоритесь с клиентом, что он будет ставить задачи напрямую исполнителям только в случае критической необходимости, когда срочно надо поправить ошибки на проекте, при этом, уведомив вас, как менеджера проекта.

Еще один негативный момент частого взаимодействия «клиент-исполнитель» – это постоянные прерывания в работе. Это тоже нехороший момент с точки зрения выполнения задач на итерации. Да, клиент будет доволен, что ему дают напрямую общаться со всеми на проекте, но важнее, чтобы проект двигался к логическому завершению, а не просто удовлетворялись сиюминутные пожелания клиента.

Если клиент более-менее технически подкован, то он может получить точную техническую информацию от исполнителя на проекте. Такое взаимодействие имеет место, но только по согласованию с менеджером. В идеале менеджер должен быть в курсе о любых движениях на проекте. Ему не обязательно везде участвовать, но проинформирован он быть должен.

Очень сложный момент с отчетами от исполнителя для клиента. Дело в том, что исполнитель обычно пишет на своем техническом языке и на своем уровне абстракции. Весьма вероятно, что клиент просто не поймет исполнителя. Вы должны учитывать эту особенность и давать писать отчеты исполнителю, если он в состоянии написать отчет на языке клиента – простыми словами, поменьше букв, меньше технических деталей, общее положение по задачам и проекту в целом.

Последний момент, который мы обсудим в этой главе – это совмещение в менеджере функций менеджера, аналитика и тестера.

Функции менеджера:

Планировать

Контролировать сроки и исполнение задач

Решать вопросы и управлять ресурсами

Взаимодействовать с клиентом

Функции тестера:

Проверять качество результата

Функции аналитика:

Изучать предметную область клиента

Переводить задачи с языка клиента на язык разработки

Проектировать решения, отвечающие потребностям клиента.

Для небольших проектов эти роли можно совмещать. Особенно в случаях когда бизнес-логика на проекте не является очень сложной. Почему лучше обойтись одной ролью? Просто тогда усложняется взаимодействие между ними. Кто-то должен координировать это взаимодействие и система получается еще более сложной.

Например, у клиента возникла потребность что-то доделать. Он обращается к менеджеру и начинает объяснять, но менеджер не понимает его, т.к. бизнес-логика – не его компетенция. Либо клиент может обращаться к аналитику, но тогда менеджеру сложнее контролировать влияние клиента на проект.

На мой взгляд, в большинстве случаев можно обойтись одним человеком для совмещения этих ролей.