Игорь Манн - 90 дней. Простая техника, которая делает маркетинг максимально эффективным

• требуются дополнительные компетенции;

• внедрение новой идеи;

• привлечение внешних подрядчиков.

Сложные вещи требуют больше времени и человеческих ресурсов, неоднократных мозговых штурмов и нескольких итераций. К примеру, чтобы успешно решить задачу «Новое позиционирование VETA», нам потребовалось приблизительно два месяца. За это время мы провели телефонный опрос среди партнеров и клиентов, три мозговых штурма внутри компании и две бизнес-сессии с Игорем Манном и командой Krostu.

При значениях приоритетности «3» и «2» такие задачи должны быть на особом контроле и драйвера, и спонсора (руководителя компании).

Мозговой штурм как эффективный инструмент генерации новых идей и поиска решений стоящих задач известен очень давно и хорошо себя зарекомендовал. Поэтому подробно описывать методику не имеет смысла. Можно только напомнить о важности дружелюбной атмосферы: все участники мозгового штурма равны, ни одна озвученная идея не критикуется и не отвергается.

Как часто вам потребуется такой инструмент во время реализации плана «90 дней»? Единого ответа нет. Это может зависеть от:

• сложности поставленных задач;

• инициативности драйвера;

• компетентности исполнителей;

• корпоративной культуры;

• личных отношений между сотрудниками. Мозговые штурмы можно проводить:

• внутри отдела маркетинга;

• совместно с исполнителями задач;

• с привлечением внешних подрядчиков;

• с руководителями других подразделений;

• с участием руководителя компании;

• с привлечением внешнего консультанта.

Где можно проводить мозговые штурмы? В совершенно разных местах:

• в отделе маркетинга;

• в переговорной;

• в офисе подрядчика;

• в кафе или ресторане.

Иногда смена обстановки способствует лучшей генерации идей. К примеру, одну из наших последних бизнес-сессий с Игорем Манном и командой Krostu мы проводили вечером в «Чайхане № 1» за круглым столом, стоящим прямо посередине прохода. Как потом мне призналась администратор, с интересом наблюдавшая вместе с официантами за нашим азартным обсуждением, это очень походило на игру знатоков клуба «Что? Где? Когда?» (за столом нас и вправду было шестеро). Идей и решений было получено столько, что, вернувшись домой, я с большим вдохновением продолжил работать до пяти утра.

Если какая-то задача плана начала буксовать, драйвер в первую очередь должен вспомнить про возможность мозгового штурма.

Прозрачность (наглядность) работы маркетинга и оперативная обратная связь — конкурентные преимущества метода «90 дней». Это достигается за счет понятного интерфейса и промежуточных отчетов драйвера.

Первое, что должен сделать драйвер после утверждения плана «90 дней», — создать на своем компьютере (ноуте) папку «90 дней», а внутри нее создать новые папки по количеству задач в плане: одна задача — одна папка. (Название и нумерация папок совпадают с нумерацией и названием задач в плане.) А также разместить в ней Excel-файл плана «90 дней».

Пример предварительных отчетов вы найдете в приложении 2 (рисунок 4. Предварительные отчеты).

Например, папка 01 «Позиционирование компании», папка 17 «Матрица услуг», папка 24 «Семинар в Казани» и т. д. В этих папках драйвер будет размещать рабочие файлы и необходимую информацию по решению данной задачи. Из практики — такая структуризация очень помогает в работе.

Параллельно драйвер в CRM или на внешнем диске компании создает точно такую же структуру папок с полным доступом спонсору (руководителю компании) и настроенным доступом другим исполнителям (в зависимости от политики компании). Главное, чтобы драйвер не забывал вовремя синхронизировать содержимое папок у себя на компьютере (ноуте) и внешних папок.

Как часто и в каком формате нужно делать промежуточные отчеты? Во многом это зависит от руководителя компании — у каждого свой собственный стиль управления. Мы рекомендуем еженедельные встречи руководителя с драйвером.

До этой встречи драйвер должен обновить на диске либо прислать руководителю обновленный Excel-файл плана «90 дней». Для лучшей наглядности используется заливка ячеек цветом.

Задача выполнена

• заливка строки задачи зеленым цветом;

• перечеркивание названия задачи;

• ячейка «Статус»: значение «1»;

• в примечаниях можно указать полученный результат.

Задача выполняется

• заливка строки задачи синим цветом;

• в примечаниях можно описать текущую ситуацию.

Задача не выполнена

• заливка строки задачи красным цветом;

• в примечаниях нужно указать причины и предлагаемый план действий.

Отложенные, перенесенные и отмененные задачи, как мы писали выше, выделяются заливкой серого цвета.

Форс-мажоры — неотъемлемая часть нашей жизни. И ваш план «90 дней» не станет исключением. При самом хорошем планировании все предугадать невозможно. Причин, вызывающих форс-мажоры, множество. Разделить их можно на внутренние и внешние. Каждая из них может значительно повлиять на реализацию плана «90 дней».

Внутренние, например:

• финансовые (кассовый разрыв, недофинансирование маркетинга.);

• кадровые (сменилось руководство, ушел или серьезно заболел ключевой сотрудник.);

• организационные (меняется организационная структура компании, происходит слияние или поглощение.).

Внешние, например:

• действия конкурентов (конкурент открыл новый региональный офис или расширил линейку своих услуг.);

• изменение законодательства (например, в вашей отрасли неожиданно запрещена всяческая реклама.);

• изменение экономической ситуации в стране или в мире.

Термин «форс-мажор» переводится как «обстоятельство непреодолимой силы». Конечно же, хороший директор по маркетингу всемогущ, но иногда обстоятельства берут верх. В этом случае мы должны:

1) научиться менять/корректировать план «90 дней» на ходу;

2) при отчете по плану не бояться называть форс-мажор причиной невыполнения/переноса активности.

Как говорят американцы, shit happens (форс-мажоры случаются). Это жизнь.

Итак, заканчивается отчетный период. Мы хорошо поработали — теперь нужно хорошо представить результаты своей работы.

Игорь Манн: «Когда я работал в Австрии региональным директором по маркетингу в регионе “Центральная Восточная Европа, Ближний Восток и Африка”, мой начальник любил говорить: “Твой отчет — это твоя работа. Хороший отчет означает, что ты хорошо работал — даже если ты вообще ничего не сделал. Плохой отчет говорит, что ты работал плохо — даже если ты работал отлично”».