Виталий Антощенко - Секрет Власти. Принципы позитивного управления

• Психическая устойчивость

Этот показатель указывает, насколько хватает эмоциональной зрелости сотрудникам, чтобы самостоятельно и конструктивно выходить из напряженных ситуаций. При здоровом уровне этого показателя сотрудники решают конфликт с позиции невиновности оппонента и его искренней заинтересованности в общем выигрыше. Демонстрация уважения и бережного отношения будет важна для всех участников конфликта.

Другой показатель, который можно использовать для оценки устойчивости, — юмор и самоирония. Это незаменимое многоцелевое средство. Оно вызывает улыбку на лицах и в прямом смысле вытягивает отношения из коммуникационного ада.

• Высокий иммунитет

Негативная корпоративная среда, склоки, неопределенность, постоянные стрессы, непредсказуемость коллег и руководителя, неуважительные отношения в коллективе — эти факторы разрушают иммунитет. Напротив, доброжелательная, предсказуемая, поддерживающая и позитивная среда способствует выработке в организме человека групп нейромедиаторов, повышающих его устойчивость к вирусам. Низкий показатель больничных листов можно рассматривать как оценку по данному критерию.

Создание «звездной» команды, обеспечение поддержки «звездного» здоровья сотрудников заслуживают восхищения и уважения. Только без пользы, которую такая компания приносит клиентам, эти достижения бессмысленны.

Третья ключевая область благополучия бизнеса — «звездные» результаты. Наивысшую ступень здоровья и результативности компании описывают три показателя, которые нужно рассматривать только в комплексе.

• Мощности заполнены на 80 %

Какой бы крупной ни была компания, у нее есть верхний предел объема производства. Он равен 100 %. Превышение отметки означает сверхнормативный износ оборудования, сверхурочные часы работы, сверхдопустимую нагрузку на сотрудников. По аналогии с автомобильным двигателем, раскрученным до предельных оборотов, в таком режиме можно ехать быстро, но недолго и недалеко.

Здоровым уровнем загрузки мощностей компании считается 80–85 %. Оставшийся ресурс инвестируем в развитие, инновации, обучение, выявление устаревших норм, повышение качества и скорости коммуникаций между подразделениями.

• Цена выше рынка

За крайне редким исключением, если компания работает на рынке несколько лет, у нее появляются конкуренты-близнецы. Это фирмы, предлагающие продукты со схожими или идентичными параметрами. Профессионал видит нюансы в их характеристиках, но обычные покупатели, коих большинство, различий не замечают. В такой ситуации цена на продукцию или услуги компании должна быть выше, чем у конкурентов-близнецов, на 15–20 %. При этом клиенты продолжают отдавать предпочтение вашей компании.

• Счастливый Клиент [10] Счастливый Клиент — центральный объект моей книги «Ух ты! Сервис». Из нее вы сможете более подробно узнать, как построить клиентоориентированную компанию.

Третий показатель «звездного» результата — Счастливый Клиент. Почему он должен быть счастлив? Потому что именно такие гости, клиенты, пациенты покупают чаще, больше и не спорят о цене. Клиент считается счастливым, если после взаимодействия с вашей компанией его распирают яркие позитивные эмоции; он возвращается к вам, делая повторные покупки, проявляя тем самым преданность; страстно рекомендует вашу компанию при любом удобном случае и встает на защиту ее репутации.

Все три показателя вместе являются удивительно высоким, «звездным» уровнем результата работы.

Теперь, когда вы знакомы с элементами благополучия, ответьте себе на вопросы:

• Разве, реализовав вышеописанное, руководитель автоматически не удовлетворит какие угодно личные потребности?

• Разве остались у вас сомнения в том, что благополучие — подлинная цель работы руководителя?

• Разве не этот путь — наиболее естественный и соответствующий объективным закономерностям нашего мира?

Трудно ли будет? Да, нелегко. Вырастить и испечь хлеб во сто крат сложнее, чем схватить его с прилавка и удрать. Выбрав трудный путь, вы станете уважаемым человеком, шагающим с высоко поднятой головой, а во втором случае будете вынуждены все время бежать и прятать глаза, чтобы вас не опознали.

Способность руководителя своим трудом добиваться благополучия для организации подтверждает его профессионализм и исключительность. Повторю, не высокая позиция, не влиятельные родственники, не большие деньги, а способность руководителя умом, упорством, оптимизмом, волей, терпением и гибкостью создавать превосходный результат делает его достойным почитания и восхищения.

Приняв для себя решение созидать благополучие , вы выбираете новаторский и одновременно наиболее естественный подход в управлении. Чтобы лучше ориентироваться в его инструментах, познакомимся теперь с центральной структурой.

Какие образы возникли в вашем сознании, когда вы прочитали слово «Власть»? Зловещий трон в мрачном зале из «Игры престолов»? Несущиеся большие автомобили, пренебрегающие безопасностью окружающих? Образы, связанные с притеснением, навязыванием чуждых порядков, манипулированием? Или что-то высокомерное, несправедливое и циничное?

Представление образа Власти является устойчивым штампом. Он впечатан в наше восприятие особенно глубоко. Еще бы! Если вы захотите получить точное определение, то первое, что найдете по запросу «власть — это», будет: «Власть — это возможность навязывать свою волю другим людям, даже вопреки их сопротивлению» [11] https://ru.wikipedia.org/wiki/Власть . .

Словарь Ожегова дает такое определение: «Власть — право и возможность распоряжаться кем-чем-н., подчинять своей воле».

Если вы заинтересуетесь методами навязывания своей воли и решите найти о них информацию, то обнаружите подробный перечень (Википедия, статья «Политическая власть»):

• принуждение (субъект властных отношений угрожает объекту применением силы в случае неповиновения);

• применение силы;

• убеждение (посредством пропаганды и др.);

• манипулирование информацией;

• побуждение (субъект предлагает объекту некое вознаграждение за подчинение);

• применение авторитета.

Преобладающий дух размещенных в открытом доступе определений не оставляет иного выбора, кроме как относиться к Власти как к чему-то почти аморальному в приличном обществе.

В этом я вижу колоссальную проблему. Во-первых, любой новичок, решивший лучше разобраться в этом вопросе, получает исключительно хищническое представление об управлении. Если предположить, что молодой человек, обучаясь на факультете менеджмента, ищет информацию для курсовой работы, то подобные определения прозвучат для него как догма. Во-вторых, смысловая матрица подгоняет человека под общепринятые параметры восприятия руководителя. Те, кому близка роль угнетателя, посчитают свои личные качества максимально подходящими для управления. Более доброжелательные и открытые, наоборот, решат, что «грязное» руководство — дело не их жизни.