Владимир Коровкин - От носорога к единорогу [Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек] [litres]

Существует большая индустрия, похоже полностью сосредоточенная на том, чтобы не класть все яйца в одну корзину. Это страхование, особенно страхование жизни. В некотором смысле диверсификация рисков является частью ДНК этой отрасли, но для цифровых преобразований этот способ явно не годится. Страхование жизни – одна из самых консервативных отраслей в мире бизнеса. Здесь многие компании с гордостью прослеживают свои корни до середины XIX и даже до XVIII века. На протяжении всей своей истории страхование жизни совершенствовало два навыка: прогнозирование вероятной продолжительности жизни для каждого клиента и создание портфеля долгосрочных финансовых активов, приносящего компании хорошую прибыль в течение этого срока. Их ценность для клиентов заключалась в предоставлении финансовой защиты от непредвиденных бедствий и создании очень долговременных накоплений. Страховые компании жили с искренним убеждением: сочетание хорошей рентабельности инвестиций и определенных налоговых льгот дает достаточные основания для того, чтобы клиенты оставались с ними. Между тем, прибыль страховщиков была достаточно велика, чтобы позволить очень щедрые комиссионные агентам – специализирующимся на страховании (физическим лицам или компаниям) или универсальным финансовым учреждениям, в основном банкам. В течение десятилетий индустрия создала очень эффективную, но очень дорогостоящую экосистему посредников.

И всё-таки вы не можете пройти без изменений через шторм. Финансовая нестабильность в конце 2000-х нанесла серьезный удар по страхованию жизни. С одной стороны, за счет падения финансовых рынков компании потеряли огромный капитал. С другой, общая перетасовка финансовой индустрии и новые нормативные правила привели к менее важным налоговым преимуществам для потребителей в сравнении с банками и паевыми фондами. Внезапно индустрия оказалась в жесткой конкурентной борьбе и обнаружила, что почти полностью к ней не готова. Клиенты утверждали, что им нужна большая прозрачность сделок. На самом деле это означало, что они хотят больше ценности за вложенные деньги. Это оказалось проблемой для отрасли с ее дорогими продажами и внезапно сокращающейся маржей на финансовых рынках.

Потребители обращались к цифровым медиа для того, чтобы сравнивать предложения на рынке. Согласно одному из опросов, 71 % европейских клиентов прежде, чем покупать полис, проводил онлайн-исследования [80] PwC (2014) Insurance 2020: The digital prize – Taking customer connection to a new level, https://www.pwc.fr/fr/assets/files/pdf/2014/07/pwc_etude_assurance2020_dommageetdigita l.pdf . До эпохи цифровых технологий отрасль тщательно поддерживала своего рода информационную монополию. Даже сегодня, скорее всего, вы не найдете на веб-странице страховой компании четкого изложения тарифных планов. Консерваторы рынка попытаются навязать вам игру: «сообщите нам ваши детали, и мы перезвоним вам». Прогрессисты предоставят онлайн-калькулятор, который давно стал нормой в большинстве индустрий, но выглядит революцией в бизнесе страхования жизни. Тем не менее на сцене появляются онлайн-сервисы для сравнений, предоставляющие потенциальным клиентам всю ту информацию, которую страховые компании пытались от них спрятать. Агенты в экосистеме также начали превращаться из «привязанных» (то есть работающих лишь для одной компании) к многосвязанным (работающим для ряда компаний и советующим, как выбирать между ними).

Что ж, индустрия созрела для цифровой трансформации. Все выглядело как идеальный сценарий полной перестройки устаревших практик, ведь в страховом полисе нет ничего, что существенно ограничивало бы продуктовые инновации. В отличие от банковского дела, здесь гораздо меньше регулируется порядок структурирования и предоставления продуктов.

Страховая отрасль столкнулась с явной проблемой: отсутствием понимания и доверия со стороны клиентов. Эта проблема имела цифровое выражение: премии на душу населения не росли или даже падали на большинстве европейских рынков. Был и бенчмарк системного провала: индустрия страхования жизни в Японии, которая в 1990-х годах перешла от статуса самого прибыльного к самому проблемному рынку в мире менее чем за десятилетие. Казалось, ситуация кричала крупным страховщикам: «Цифровое преобразование! Начните с ценности клиента!»

Тем не менее, согласно анализу консалтинговой компании Bain&Company [81] Bain & Co. Global Digital Insurance Benchmarking Report 2015. https://www.bain.com/insights/global-digital-insurance-benchmarking-report-2015/. , только 6 % страховщиков пошли по пути «ориентации на клиента». Вместо этого 31 % выбрали модель «продвинутый анализатор» и 11 % – «эффективный оператор», выбирая подход глубокой интроверсии и, по сути, просто применяя некоторые новые технологии, чтобы продолжать делать то, что они делали на протяжении веков. Еще 20 % решили стать «цифровыми дистрибьюторами», что выглядело разумным с учетом высоких затрат на традиционные сети агентов. Увы, в цифровом мире вам никогда не удастся «дистрибутировать» что-либо, если вы сначала не создадите реальную ценность. До тех пор, пока «цифровой дистрибьютор» стремиться продать больше покрытых вековой пылью продуктов – а во многих случаях так оно и есть, – модель так же не способна решить реальные проблемы отрасли.

Наконец, у 21 % компаний «нет четкого пути». Это очень характерное проявление подхода «яйца в разных корзинах». Когда компании не хватает видения бизнеса, со своей повесткой приходят вендоры, и это редко кончается успехом. Один из крупнейших страховщиков в мире и номер один в Европе, Generali, объявил в 2016 году о «стратегическом альянсе» с мировым лидером в области ИТ со следующими ожиданиями (из пресс-релиза): «Мы считаем, что это партнерство станет поворотным моментом в нашем распространении передового опыта и инновационных продуктов и предоставлении сотрудникам единого опыта на рабочем месте» [82] Bruce Hodges, Group Chief Information and Digital Officer of Generali, https://www.generali.com/media/press-releases/all/2016/Generali-and-Microsoft-announce-a-partnership-for-Digital-Business-Transformation. . Было мало сообщений о том, как альянс работал на практике, однако само действие, било мимо основной проблемы, с которой столкнулась отрасль – создание уникальной ценности для клиентов. В 2019 г. страховой бизнес Generali был поглощен группой Utmost – компании точно не удалось превращение в «единорога».

Яркая иллюстрация неверного отношения к цифровизации страховых компаний: симуляция вместо «страхового калькулятора». Вы можете рассчитать сумму, которую вам нужно покрыть, но ее можно подтвердить только через личный телефонный звонок.

Как и в случае «проверенного пути», важно различать конкретные цифровые проекты и целостные цифровые преобразования. Компании, родившиеся цифровыми, могут оперировать почти бесконечными портфелями инновационных проектов, но это не должно восприниматься в качестве направляющего примера. «Единорогам» нет нужды трансформироваться, проходить через этот чрезвычайно сложный и болезненный процесс. Для «единорогов» потребность генерировать инициативы – просто образ жизни. Для «носорогов», к сожалению, делать то же самое – создавать серии небольших проектов – опасная форма прокрастинации. Еще раз: в большинстве случаев масштабные вещи не делаются маленькими шагами. Чтобы избежать попадания в ловушку, топ-менеджмент компании-«носорога» должен начинать с создания ясного и смелого видения и принятия рисков его реализации.