Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

Работа лидера-слуги всегда предполагает поиск баланса и связана с немалыми опасностями. Если сделать слишком сильный акцент на служение, то вы повредите своему авторитету: соратники будут требовать от вас смирения даже тогда, когда оно не нужно. Если переборщить с лидерской составляющей, то скромность будет казаться фальшивым фасадом, который вы используете для укрепления своей власти. Лидер-слуга должен вести себя изящно, чтобы другим людям захотелось отплатить ему той же монетой и поднять его еще выше.

Истинное лидерство-служение можно проверить с помощью следующего вопроса: становятся ли те, кому служат лидеры, здоровее, мудрее, свободнее, автономнее? Повышается ли вероятность того, что они тоже будут служить другим? Как оно влияет на самых ущемленных членов общества? Получают ли они преимущества? Или, возможно, хотя бы их проблемы уменьшаются?

Идею лидерства-служения можно считать убедительным напоминанием о том, что цель большинства деловых организаций — служить другим, а прибыль и слава добываются именно благодаря такого рода самоотдаче. Лидера-слугу легче увидеть в контексте общественных движений, а не коммерческих организаций.

Однако с учетом необходимости помогать в развитии целым странам (например, в Африке) и невероятного успеха людей вроде Мухаммада Юнуса и его банка Grameen Bank потребность в социальном предпринимательстве и бизнесе, посвятившем себя цели раскрепостить своих работников, сейчас становится сильнее, чем когда-либо. Нам необходимо пересмотреть восприятие бизнеса как эгоистического занятия, а лидерство-служение подчеркивает это прежнее восприятие. Новую концепцию высоко ценят Кен Бланшар, Стивен Кови, Маргарет Уитли и Питер Сенге. Тем не менее идея лидера-слуги до сих пор противоречит убеждениям большинства менеджеров, поэтому ее внедрение должно идти очень аккуратно и тактично.

Лидерство-служение — явно сильная дилемма. Обычно считается, что время лидеров крайне ценно, а значит, им нужны слуги. Лидер занимает высокое положение, а слуга — подчиненное. Как можно объединить две эти позиции? На деле понять это не так уж и трудно.

Суть этого принципа намного легче осознать, если взять в качестве примера лидеров движения за гражданские права. Они, как и их последователи, переживали серьезные публичные унижения. Мартин Лютер Кинг, Нельсон Мандела и Ганди соблюдали несправедливые законы, как и все ущемленные в правах люди, но с жаром протестовали против них. Попадая на скамью подсудимых, а потом в тюрьму, они еще выше поднимались в глазах последователей, потому что с теми происходило то же самое. Достоинство и служение в невыносимых условиях вызывали отклик у тех, кто считал, что покоренные народы Индии, Южной Африки и американского Юга проявляли себя лучше, чем их угнетатели. Так лидеры демонстрировали подход, который могли разделить все.

Но лидерство-служение работает и в бизнесе — и играет там важную роль. Если цель организации состоит в служении, разве ее лидеры не должны быть «генеральными слугами» клиентов, руководствуясь намерением добиться того, чтобы другие работали эффективнее и успешнее? Как развить силы и потенциал организации, если не помогать всем, кто с ней связан, добиваться максимума на всех этапах пути к общей цели? Также это требует от лидеров-слуг навыков и уверенности, необходимых для принятия сложных решений в интересах организации, как показано на рис. 8.6.

Рис. 8.6.Объединение служения и лидерства

Стиль лидерства зависит от ситуации. Это аксиома. Требования к подчиненным меняются. Стадии развития различаются. Задачи на пути к цели тоже меняются, и лидер может утверждать свою власть или готовить преемника, который возьмет на себя ответственность в будущем. Войны сменяются миром. В своей модели лидерства Пол Херси (1931–2012) и Кен Бланшар (род. 1939) делают акцент на «уровне зрелости» подчиненного или последователя — и, судя по всему, уверены в том, что его можно оценить и учитывать в управлении. Их модель ситуационного лидерства из книги «Управление организационным поведением» (Management of Organizational Behaviour) показана на рис. 8.7.

Рис. 8.7.Модель ситуационного лидерства

Модель ситуационного лидерства помогает управлять людьми так, чтобы дать «зеленый свет» их сильным сторонам, но поддержать в слабых местах. Она предполагает, что стиль лидерства должен соответствовать «зрелости» сотрудника по отношению к заданию и обеспечить то, чего ему не хватает.

Зрелость сотрудника зависит от двух факторов: способности (знания и навыки) и готовности (уверенность в себе и мотивация) выполнить задание. Подстраивая стиль управления к готовности и способности сотрудника, лидер может помочь ему достичь зрелости. Херси и Бланшар различают четыре уровня зрелости (M1–M4), требующих разных стилей лидерства (S1–S4). Стили лидерства различаются в плане поведения, касающегося задачи, и поведения, касающегося отношения к сотрудникам.

Эта модель хороша сама по себе, но далеко на ней не уедешь. Ситуационных факторов в реальной жизни много, и не все они определяются зрелостью сотрудника. Кроме того, модель демонстрирует типично американский подход к лидерству, поскольку подразумевает, что все стремятся к автономии и желают, чтобы ими как можно меньше управляли. А значит, в идеале каждый хотел бы создавать свои правила («автономия» означает «самоуправление»). В мире нескончаемых перемен менеджеры должны постоянно учиться у лидеров, которые, по сути, являются первопроходцами — поэтому социальная поддержка и потребность в указаниях не исчезают никогда.

Эта модель применима не всегда. Судя по всему, сотрудники компаний в Восточной Азии получают большое удовлетворение от близости к своим лидерам; возможно, в их случае это не свидетельствует о незрелости. В соответствии с этой моделью все должны постоянно учиться и внедрять инновации, и на этом пути крайне важна поддерживающая роль менеджера. Момент, когда лидеры окажутся ненужными и мы начнем полностью справляться сами, не наступит никогда. Тем не менее эта модель нашла широкое применение на Западе, а тема развития сотрудников, несомненно, сохраняет свою важность. Кроме того, модель оказалось популярной: ее использовали в 70 процентах компаний из списка Fortune 500 и с ее помощью обучили более 14 миллионов менеджеров.