Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

Интересно посмотреть, можно ли исправить эту модель, используя логику нашей книги. Если теория Херси и Бланшара гласит, что развитие должно идти в направлении зрелой автономии, то ее основную идею стоит прояснить. Поэтому на рис. 8.8 мы подписали две оси так: «Сокращение поддержки как процесс созревания» и «Сокращение указаний как процесс созревания». В результате у нас появляется новая цель: прийти в правый верхний угол, — и теперь форма модели соответствует многим другим.

Рис. 8.8.Два пути к достижению зрелой автономии

Кроме того, ясно, что есть два альтернативных пути к большей зрелости, которые будут зависеть от того, является ли сотрудник «неспособным, но готовым» или «способным, но неготовым». В первом случае нужно идти верхом, во втором — низом. И лидер в каждой ситуации должен привнести то, чего не хватает подчиненному. В итоге каждый сотрудник может попасть в желаемую точку «автономии, или малой поддержки / немногочисленных указаний». В нашей доработанной модели исходная точка отмечена как S2, а S4 представляет собой пункт назначения.

По нашему мнению, эта картина четче демонстрирует то, чего хотели добиться авторы. Она включает всю информацию и одновременно показывает направление для тех, кто хочет добиться сбалансированного роста. При этом в правый верхний угол можно попасть разными путями.

Принципы управления должны меняться в зависимости от того, насколько сложна и непредсказуема среда, в которой оказывается компания, и того, какой подход выберет лидер. Как осмыслить ситуацию? Как извлечь богатство из предполагаемого хаоса? Пришло время познакомиться с теорией сложности!

Система Cynefin («среда обитания» или «место» на валлийском языке), разработанная Дэвидом Сноуденом и Мэри Бун, представляет собой континуум, в котором имеется масса вариантов — от беспорядочных до упорядоченных. Простые и сложные пространства считаются упорядоченными, а нетривиальные и хаотичные — беспорядочными. Разная степень порядка определяет отношения между причиной и следствием. В упорядоченных ситуациях вы начинаете с восприятия и наблюдения, а потом действуете рационально, чтобы добиться желаемого эффекта. В беспорядочных ситуациях непросто отличить причину от следствия, и поэтому вы действуете или зондируете, чтобы увидеть, какие процессы запустит ваше вмешательство, — если таковые будут. Если последствия благоприятны, вы повторяете процесс. Более упорядоченные ситуации мы узнаем сразу.

Несмотря на популярность и ряд блестящих идей, эту модель нельзя назвать полностью удовлетворительной. У нее есть явное горизонтальное измерение (упорядоченность — от низкой до высокой), но нет очевидного вертикального. Нетривиальные и сложные ситуации находятся сверху, но хаос и новаторские решения тоже могут быть нетривиальными, поэтому неясно, что общего у простоты и хаоса в нижних квадрантах. Все четыре варианта нравятся тем, кто знаком с этой сферой, но позиционированию недостает ясности.

На самом деле существует еще одно измерение, которое по какой-то причине не упоминают авторы, но которое подспудно присутствует в их работах. В двух пространствах, обозначенных ими, главный исследователь сначала действует, а потом воспринимает. Это очень важное разделение, которое отличает научный метод выведения гипотез от методов проб и ошибок или непрерывного улучшения. В первом случае вы систематически находите данные, измеряете их и экспериментируете, и ваша главная цель состоит в том, чтобы сформулировать, протестировать и изменить гипотезу, то есть лучше понять сложные явления. Во втором случае вы сразу начинаете действовать, а потом разбираетесь с беспорядком. Любые положительные результаты будут, по крайней мере поначалу, случайными.

Это дополнительное разделение позволяет создать двухосевую модель: по оси ординат «порядок — беспорядок», а по оси абсцисс «сначала восприятие — сначала действие». Модель приведена на рис. 8.9. Она соответствует новым взглядам на науку и научное знание. Мы не можем узнать, как «всё обстоит на самом деле» или каковы «подлинные факты». Нам доступно только взаимодействие окружающей среды с нашей нервной системой. От того, что мы делаем , отчасти зависит то, что мы сможем открыть. Для физических исследований нам нужны детекторы частиц, позволяющие найти частицы, и детекторы волн, позволяющие найти волны, то есть наши действия предшествуют открытию.

Рис. 8.9.Реконфигурация квадрантов Cynefin

Эта модель четко показывает: по мере того как среда становится все более сложной, турбулентной и беспорядочной, лидеры должны действовать все активнее, а потом изучать последствия своих действий. Когда корабль попадает в тайфун, последнее средство его спасения для капитана — направить судно прямо в центр шторма. Когда творится безумие, разумными могут стать только результаты ваших поступков и мало что еще. Все мы в таких ситуациях становимся кормчими, поведение которых зависит от волн, ветра и прилива. Сложные адаптивные системы мы называем кибернетическими (от греч. κυβερνητική , что значит «искусство управления»). Тень, которая лежит на наших вычислениях, — наша собственная.

Каковы же приметы нашего кормчего? Как мы его узнаем? И есть ли разница между лидером и менеджером? Некоторые, например Генри Минцберг, так не считают. В 2005 году он объяснял это так.

Я использую слова «управление» и «лидерство» как синонимы. В последние десятилетия, после выхода статьи Залезника, стало модно их различать (Zaleznik, 1977). Считается, что лидерство больше и значительнее. Я отрицаю это различие просто потому, что руководителям необходимо лидировать, а лидерам — управлять. Управление без лидерства стерильно; лидерство без управления оторвано от контекста и способствует гордыне. Не стоит отказываться от управления в пользу лидерства: ни на программах MBA, ни где-то еще.

Другие исследователи, например Джон Коттер в книге «Сила для изменений. Чем лидерство отличается от управления» (A Force for Change: How Leadership Differs from Management, 1990), также проводят четкое различие между этими понятиями.

Чаще всего считают, что лидер открывает новые территории и осуществляет изменения. Менеджер добивается, чтобы корабль был устойчив. В этом контексте роли лидера и менеджера дополняют друг друга. Например, лидер распространяет миссию и концепцию развития компании, а менеджеры переводят их в стратегии и методы. Лидер думает как предприниматель — о вещах, которых никогда не было. Менеджер ставит цели для того, что есть сейчас. Лидер видит перспективу, а менеджер должен содействовать ее воплощению, обеспечивая связь между верхом и низом.