Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

Лидер ищет идеи, приятные по своей природе и дарящие удовольствие, а руководители превращают их в планы. Лидер импровизирует, потому что ситуация встречается в первый раз, и хочет мотивировать других. Когда это получается, он порой остается только для того, чтобы направлять ход действий. Лидер оценивает и размышляет, а менеджеры принимают созданные им критерии и производят их оценку. Лидер выступает в роли наставника и коуча, оставляя менеджерам регулярную постановку и проверку целей. Если стратегические цели не достигнуты, именно менеджеры должны действовать и корректировать процесс.

Лидер полон энтузиазма и благодаря этому приобретает авторитет, помогающий менеджерам действовать. Лидер создает ценности и вырабатывает убеждения, которые менеджеры превращают в структуры и процедуры. Ценности и в и дение лидера переходят в стандарты и задания. «Что» и «почему» превращаются в «как это сделать».

Лидеры развивают особый стиль, а менеджеры технически систематизируют его. Лидеры запускают процессы и формируют новые отношения, а менеджеры переводят их в форму и содержание. Лидер наблюдает и переживает, а руководитель санкционирует и вознаграждает. Опасность здесь в том, что, даже когда лидер уверен в своей правоте, менеджер может подозревать какие-то проблемы. Лидеру нужны эмпатия и эмоциональный интеллект, но, чтобы передать его озарения по иерархической лестнице, обычно нужно подключать аналитический взгляд.

В основном Коттера критикуют за то, что он, как и Джим Коллинз, превращает лидера в некое мифическое существо. Он делает непропорциональный акцент на «героических» аспектах лидерства и уделяет мало внимания роли руководителя. Многие атрибуты лидера могут показаться более желанными, но именно работа руководителя играет важнейшую роль. Он распространяет программу лидера так, чтобы она структурировала организацию. В некотором смысле руководитель завершает то, что начал лидер, и на основе действий создает повторяющуюся модель.

Можно показать, как лидерство консолидируется и стабилизируется менеджментом (рис. 8.10).

Рис. 8.10.Двухосевая диаграмма лидерства и управления

Одна из базовых задач лидера и менеджера — коммуникация с сотрудниками, которым необходимо воплотить их стратегическую концепцию в реальность. Мэри Уэлч очень много писала о внутренних коммуникациях, особенно об их взаимосвязи с преданностью организации и вовлеченностью сотрудников. Она создала продуманную модель, которая показывает, как повысить вовлеченность.

Мэри Уэлч предполагает, что лидерство — необходимое условие для вовлеченности. Преданность организации — один из важнейших пунктов в ее списке, и пример здесь должны подавать топ-менеджеры с помощью внутренних коммуникаций. Только так можно развить это качество у сотрудников. У автора двоякое представление об этом процессе. С одной стороны, необходимо влиять на сотрудников, чтобы они посвящали себя компании и ощущали себя ее частью (рис. 8.11). Важно связывать благополучие организации в бизнес-среде с благополучием всех, кто к ней принадлежит. Необходимо добиться, чтобы компания воспринималась и как удачный выбор для тех, кто с ней связан, и как семья, к которой стоит принадлежать. Но нужно донести, что компания — меняющийся организм. Всем следует знать, каковы ее цели и как меняется среда, которую она обслуживает (рис. 8.12). Благодаря эффективной коммуникации со стороны лидеров сотрудники должны осознавать, что в окружающей среде происходят изменения, и понимать, что цели организации должны эволюционировать в соответствии с этими изменениями или в преддверии их (Welch and Jackson, 2007). Когда положение компании меняется и перед ней встают сложные задачи, вовлеченность сотрудников должна повышаться.

Рис. 8.11.Концепция вовлеченности сотрудников

Рис. 8.12.Как внутренние корпоративные коммуникации способствуют вовлеченности

Значимые коммуникации со стороны преданных организации лидеров способствуют вовлеченности сотрудников. Для этого крайне важно объединить тех и других и показать их взаимозависимость. Мэри Уэлч представляет вовлеченность как конструкт из трех составляющих: эмоциональной, когнитивной и физической. Уэлч разделяет эмоциональную вовлеченность во время взаимодействия с коллегами и преданность общим ценностям, с одной стороны, и осознание важных проблем, с которыми необходимо вовремя справиться, с другой (так называемое погружение). Физическая вовлеченность проявляется в физическом поведении, энтузиазме, добровольной работе и готовности помочь.

Психологические условия для вовлеченности, выделенные Робертом Каном, тоже присутствуют в этой модели: значимость, безопасность и доступность. В количественном исследовании Кана представляется, что в каждой ситуации сотрудники бессознательно задают себе три вопроса и уровень их вовлеченности зависит от ответов. Насколько важно для меня вложиться в результат? Насколько это безопасно? Насколько это доступно для меня (сколько у меня ресурсов)? Эти три условия в комплексе влияют на то, как люди вписываются в свои рабочие роли.

Компания не добьется полной вовлеченности от сотрудников, если не сможет объединить повседневную работу и деловой настрой с известными результатами. Простая обратная связь — например, о повышении конкурентоспособности, новых продуктах и достигнутых целях — дает сотрудникам ощущение «быстрой победы» и повышает их ожидания и надежды. Значимость достигается благодаря способности связать события и увидеть в них тенденции. Особенно важна здесь потребность людей связывать свои мотивы с улучшившимися результатами и чувствовать, что мир лежит у их ног.

Модель обеспечивает широкий спектр элементов, которые необходимо связать. Коммуникация должна всесторонне объединять усилия и результаты. Хотя Мэри Уэлч выступает за то, чтобы смотреть на внутренние коммуникации с точки зрения заинтересованных лиц (а значит, коммуникация важна на всех уровнях организации, от стратегов до линейных менеджеров, проектных и рабочих команд и вообще всех сотрудников), в этой концептуальной модели она сосредоточивается только на стратегах и отдельных сотрудниках. Важно, что модель поощряет тех, кто запускает коммуникации, учитывает возможное влияние их стратегии и тактики на вовлеченность. Она еще не получила подтверждений, но обеспечивает стартовый рывок для исследователей в сфере внутренних корпоративных коммуникаций.