Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

Хотя связь между познанием и эмоциями не вполне конкретна и на нее влияют такие переменные, как пол, возраст, контекст и т. д., стадии Кольберга можно использовать, чтобы охарактеризовать моральные суждения руководителей и рядовых сотрудников в ситуациях, связанных с бизнес-этикой. В неопределенном, комплексном и динамичном мире бизнеса менеджеры и сотрудники принимают решения ежедневно, и эти решения или методы могут повлиять на организацию и заинтересованных лиц за ее пределами. Нравственное развитие и способность рассуждать позволяют нам принимать деловые решения даже при отсутствии качественных данных, предыдущего опыта и надежных критериев. Способность оценить нравственное развитие дает нам подсказки, с помощью которых лидер может помочь сотрудникам выбрать правильный ход действий. Развитие морального компаса становится необходимостью и для руководителя, и для сотрудников.

По нашему мнению, люди взбираются по этой иерархической лестнице, преодолевая ряд дилемм (рис. 8.15). Каждое столкновение ценностей ведет к синтезу на максимально высоком уровне, на который способен человек. И вновь в этой иерархии никто не имеет превосходства над другими, но ступени 6, 5 и 4 включают все остальные и представляют собой интеграцию на высоком уровне. Каждая из них сложна. Остается только гадать, как и почему люди поднимаются по этой «лестнице». Что побуждает их двигаться вверх? Мы полагаем, что дилемма и ее решения мотивируют и дают импульс. Последовательность здесь такова.

Рис. 8.15.Синергия при подъеме по иерархии нравственного развития по Лоуренсу Кольбергу

На ступени 3 разрешается конфликт между ступенями 1 и 2. Детский страх наказания борется с инструментальным релятивизмом, который побуждает действовать в свое удовольствие. Урегулировать это противоречие позволяет решение соответствовать стандарту «хорошего ребенка» (3). «Хороший ребенок» борется с инструментальным релятивизмом (2), и решением здесь будет закон и порядок (4). Они, в свою очередь, сталкиваются с желанием быть «хорошим ребенком», а решением становятся взаимные обязательства (5). Закон и порядок (4) входят в конфликт со взаимными обязательствами (5), например, когда вас просят сдать близкого друга полиции, и здесь рождаются принципы и подключается совесть (6).

Здесь реализуется триада «тезис — антитезис — синтез», и синтез становится антитезисом в новой дилемме. Кульминация наступает на ступени 6. Находясь в этой точке, можно восстановить и поддерживать всю иерархию. Принцип совести становится взаимным обязательством, которое превращается в новую форму закона и стереотип о плохом и хорошем и т. д.

Любая форма управления — это управление изменениями и обучение в процессе перемен. Грамотные менеджеры придают большое значение развитию, например нравственному и профессиональному, или непрерывному росту качества. Ниже мы посмотрим, как можно непрерывно развиваться и обучаться в процессе.

Сразу после Второй мировой войны Япония приобрела репутацию страны с низкой стоимостью производства. Экономисты советовали японцам делать дешевые товары вручную или промышленным способом, чтобы извлечь преимущество из высокой интенсивности труда. Это было всё, чем на тот момент располагала бедная ресурсами страна. К счастью, японцы проигнорировали наши советы и решили производить высококачественные товары, чему надо было еще научиться. Огромную роль в реализации этого плана сыграл американский консультант Эдвардс Деминг (1900–1993).

Изначально Деминг был статистиком. В 1947 году он работал в Японии, организуя перепись населения для американских оккупационных властей. Познакомившись с Акио Моритой, основателем Sony, и другими успешными промышленниками, он решил остаться в стране и заняться контролем качества на производстве. В результате он добился поразительных успехов. Япония прославилась качеством своих товаров. В 1960 году Деминга наградили орденом Священного сокровища от имени императора Хирохито. С тех пор в Японии ежегодно вручают премию Деминга.

Он вернулся в США в 1980 году и обнаружил, что практически неизвестен на родине. Но потом NBC показала телепередачу под названием «Если Япония может, почему не можем мы?», в которой Деминг фигурировал в качестве одного из участников. Компания Ford, которая незадолго до этого понесла серьезные потери, сразу же наняла его и к 1986 году с его помощью стала лидером в американской автомобильной промышленности. Деминг прославился благодаря разработанному им циклу непрерывных улучшений.

Члены группы, отвечающей за качество, обычно встречались перед началом рабочего дня и планировали, какого рода улучшения они хотят внедрить. Затем они воплощали эти идеи в течение рабочего дня и смотрели на результат. Если он был удовлетворительным, они включали его в рабочий процесс (рис. 8.16). С помощью статистических методов Деминг смог определить, какие планы работают лучше всего, и донести это до действующих лиц. В то время японцы производили не так много инновационных продуктов, но серьезно обновляли технологические процессы. Они делали то, что уже продавалось в США, но дешевле и лучше. Поэтому они успешно вышли на американский рынок. Япония и по сей день доминирует в мировой автомобильной промышленности.

Рис. 8.16.Цикл непрерывных улучшений

Одним из самых важных достижений Деминга было решение спора о качестве и количестве. Времена, когда производители жертвовали количеством ради качества и наоборот, ушли в прошлое. Деминг считал снижение себестоимости аспектом качества. Вот как он определял качество:

Иными словами, низкая себестоимость стала проявлением высокого качества. Обычно на производстве стремились упростить процесс и сократить число этапов. Деминг дал нам систему исправления ошибок. Оказалась, что ошибка — это не «плохо», поскольку она открывает возможности для улучшений. Винить в ней рабочих — самая большая глупость, какую только можно совершить. Здесь помогут только непрерывные изменения рабочих процессов с целью улучшить результаты. С начала 1950-х и до конца 1980-х японская промышленность развивалась невероятными темпами, которые потрясли весь мир.