Фонс Тромпенаарс - 100 ключевых моделей и концепций управления

Свойства металлических сплавов (сочетаний металлов и других элементов) превосходят свойства отдельных компонентов. Например, сплавы порой прочнее любого из входящих в них металлов, лучше переносят жару и холод или сопротивляются ржавчине. Их синергия в реактивном двигателе не дает ему расплавиться. Химики различают смеси и соединения. Последние могут связываться с другими веществами, что преображает и умножает их ценность. Портлендская ваза, знаменитый образец веджвудской керамики, сделана из глины, но в тысячу раз ценнее своих составляющих. Она символизирует высокую моду, хороший вкус, гостеприимство и неприятие рабовладения [71].

Вполне возможно, что в этом и заключается секрет создания благосостояния, который мы упустили из виду. Если это так, то он крайне важен. Не перепутали ли мы, живущие в эпоху стагнации, выманивание денег у других заинтересованных лиц с умножением ценности посредством искусства и сочетания элементов?

Синергия происходит, когда две или более ценности сливаются в нечто более значимое, чем сумма их частей. Это «непорочный круг», цикл совершенства. Те, кто получает личное удовольствие от помощи другим, демонстрируют синергию альтруизма и эгоизма, служения и лидерства, долга и удовольствия.

Если честно критиковать тех, кого поддерживаешь, можно помочь инновациям, одновременно направляя и совершенствуя их. Если взять дешевые компоненты и создать из них беспрецедентное целое, то можно реализовать мечту алхимика о превращении простых металлов в золото. Синергия — это беспроигрышная ситуация и ключ к самому многообещающему будущему. Во всём этом необходимо брать пример с природы, представляющей собой невероятное сплетение жизни в пустынной вселенной из огромных пространств и мертвых камней. Совместная эволюция — великий секрет, который нам необходимо раскрыть. Это выживание самого лучшего сочетания. Выживает не один человек, но его отношения с землей и другими людьми. Синергия происходит в искусстве и творчестве, когда появляется нечто новое; в науке, где рождаются новые соединения; в дизайне и архитектуре; в знании, когда возникают новые смыслы. Эти ценности взаимно преображаются в процессе взаимодействия, и появляется нечто новое: 2 + 2 = 5 или даже 5000 (рис. 8.22). И этого хватит всем, кто участвует в процессе.

Рис. 8.22.Когда ценности сливаются в более ценное целое

Мы начали с разных взглядов на лидерство и с того, как они влияют на организацию. Мы рассмотрели ранние попытки разместить ценности на двух контрастных осях, сделанные Робертом Блейком и Джейн Мутон. Им удалось согласовать культуры точных наук и гуманитарных знаний. Менеджерская решетка — один из первых предложенных способов увязать заботу о людях с заботой о производстве. Джим Коллинз показывает, что менеджеры тоже «взбираются на пирамиду», неуклонно расширяя зону ответственности и продвигаясь к лидерству пятого уровня. Находясь на вершине пирамиды, руководитель переходит к лидерству-служению, когда он одновременно служит другим и пользуется большим авторитетом (Роберт Гринлиф и Фонс Тромпенаарс). Кроме того, лидерство зависит от сложной и беспокойной окружающей среды и от способности справиться с потоком входящей информации. Дэвид Сноуден и Мэри Бун заставляют нас задуматься об этом и показывают, что есть разные подходы к распределению знаний. Кроме того, мы обсудили смысл лидерства, используя идеи таких авторов, как Генри Минцберг и Джон Коттер. Пол Херси и Кен Бланшар показывают нам, что лидерство по своей природе носит ситуационный характер и что его стили зависят от уровня зрелости подчиненных в сравнении со стоящей перед ними задачей. Быть хорошим лидером — значит быть профессионалом, который заражает других своим примером. Мэри Уэлч показывает, что лидеры обеспечивают вовлеченность сотрудников с помощью значимых коммуникаций.

Кроме того, лидеры должны быть столпами доверия и носителями морального сознания. Непрерывные дилеммы подстегивают человека подниматься на всё более высокие уровни нравственных обязательств. Лоуренс Колберг показывает, что компании должны не только заботиться о создании богатства, но и учитывать эффект волнового резонанса, который оказывают на общество решения, принятые в организации.

Наконец, мы видим, что лидерство запускает бесконечное движение маховика перемен. Эдвардс Деминг учит нас, что лидеру необходимо продвигать непрерывное совершенствование и эмпирическое обучение (Дэвид Колб). Необходимо создавать синергию в отношениях — сочетать ценности так, чтобы образовался излишек и каждый получал больше. При этом можно создать непорочный круг (Рут Бенедикт, Абрахам Маслоу и Ричард Фуллер).

Словом, лидер создает ценность и богатство, объединяя людей и поддерживая непрерывные улучшения во всех возможных направлениях.

Мы дошли до кульминационного момента. У нас есть цикл высших достижений, или спираль, которая постоянно совершенствует свои операции и создает знания обо всех задействованных системах. В центре находятся лидерство и коммуникации. Мы представили их в виде двойной спирали — матрицы жизни как таковой (рис. 8.23).

Рис. 8.23.Двойная спираль

Двойная спираль показывает, что наше развитие находится во взаимозависимости с развитием окружающих. Отношения между людьми, формирующие горизонтальные связи, — это места, где существует знание и где передается информация о том, как идет жизнь. Конечно, это метафора. Как и все метафоры, она утрачивает сходство с реальностью, если обращать внимание на многочисленные различия. Однако она может сослужить нам лучшую службу, чем невидимые руки рынка или таинственные механизмы, требующие поклонения. По крайней мере она происходит из мира живых и обладает человеческими чертами.

Как уже говорилось во введении, в этой книге проводится различие между концептуальными моделями и моделями для практического применения. В части I, части II, части III, части IV, части V, части VI, части VII, части VIII— описаны модели, которые концептуально обладают более высокой объяснительной и прогнозной силой, чем модели, о которых пойдет речь дальше. Модели из части IXчаще применяются для упорядочивания и систематизации данных или разработки плана действий, позволяющего добиться улучшений. Однако на принятие решения о том, что лучше — применить модель для объяснения или прогнозирования ситуации или использовать ее в качестве контрольного списка для практических действий, — влияет не только академический авторитет модели, но и предпочтения и опыт пользователя.