Алина Синичкина - неЖЕНСКОЕ ДЕЛО. Секретный опыт успешных бизнес-леди [litres]

«Потому что близко к дому».

Кандидат абсолютно равнодушен к вашей компании – не ждите, что он будет усердно работать.

«Вы хорошо платите».

Деньги – неплохой стимул, но вдруг через месяц человек уйдет в компанию, где платят еще больше?

• Каких результатов вы достигли на предыдущем месте работы?

«Не знаю»;

«Ну, просто работал»;

«Был хорошим бухгалтером (юристом, менеджером и т. д.».

Скорее всего, кандидат привык просто «просиживать штаны» на работе.

• Со временем на предыдущем месте работы ваша зона ответственности расширялась или сужалась?

«Не знаю, просто выполнял свою работу»;

«У меня был конкретный круг обязанностей, ничего не расширялось».

Этот человек так и не стал ценным сотрудником на предыдущей работе. Наверняка и у вас в компании он проявит себя максимум середнячком.

Поделюсь инструментом, как мы проверяем и тестируем потенциальных сотрудников в компании. Чтобы не тратить два месяца на проверку совместимости, на введение в должность, мы проводим тестовый день и тестовую неделю для кандидата.

Сначала мы приглашаем человека на тестовый день в компанию и даем ему чек-лист, что он должен сделать.

Пример

Он два часа изучает материал про компанию – историю, правила, миссию. Потом ему предлагается выполнить несколько простых заданий: найти что-нибудь в интернете на тему компании, ответить на несколько вопросов по материалу.

Таким образом мы проверяем, как человек соображает. И кандидат, в свою очередь, оценивает, насколько ему комфортно в компании.

Если все устраивает, предлагаем тестовую неделю, во время которой проверяем лояльность к компании. Без разницы, какого уровня должность и человек – менеджер по продажам или финансовый директор. Все задания, которые он выполняет за тестовую неделю, совершенно не относятся к должности.

Пример

Если компании нужно вызвать курьерскую службу или съездить куда-нибудь за документами, мне все равно, какого он ранга. Если компании надо, значит, надо. А если мы слышим: «Я вообще сюда не за этим устраивался», – то говорим: «Здорово, но у нас в компании другая политика и этика, и, наверное, нам не по пути».

После тестовой недели кандидат точно понимает, хочет ли он здесь работать и все ли его устраивает. А мы, в свою очередь, понимаем, комфортно ли нам с ним и вписывается ли он в коллектив.

При этом есть один момент. По законодательству мы должны заплатить человеку, если он проработал у нас тестовую неделю и потом ушел.

Совет

На время тестовой недели оформляйте человека в качестве стажера.

Если человек не задерживается в компании, мы выплачиваем ему за стажировку, и он уходит. Если задерживается, то тестовую неделю оплачиваем по окладу.

Попробуйте тестировать новых сотрудников, прежде чем оформлять их и брать на испытательный срок. Вы увидите, что качество новых сотрудников повысится в разы.

Задание | ССЫЛКА НА СКАЧИВАНИЕ В НАЧАЛЕ ГЛАВЫ

Подготовьте задания и материалы для тестовой недели

1. Подготовьте документы, которые помогут сотруднику погрузиться в ваш бизнес: историю компании, обучающие материалы, корпоративный кодекс. Запишите эти документы.

_____________________________________________________________________

2. Составьте на основе этих материалов тест. Включите в него вопросы о примечательных фактах из истории вашего бизнеса, о принципах работы в компании и так далее. Запишите вопросы.

_____________________________________________________________________

3. Составьте список различных рутинных дел, которыми занимаются ваши сотрудники. Это может быть сортировка документов, поиск курьеров, ведение базы данных. Во время тестовой недели вы передаете часть этих дел новичкам.

_____________________________________________________________________

Как вводить нового сотрудника в должность, чтобы он максимально быстро начал выполнять свои обязанности, максимально точно? В своей компании я разработала систему, когда каждого нового сотрудника последовательно вводят в должность.

Первый уровень погружения в должность происходит при выходе нового сотрудника на работу. С ним садится его руководитель, а если это уровень топ-менеджмента – то я лично, и мы разбираем его должностные обязанности. Конечно, у нас есть должностные инструкции, но их обязательно нужно прояснить. У человека, скорее всего, будут вопросы, на которые нужно ответить в самом начале.

После этого, через неделю, с этим же сотрудником нужно встретиться снова для второго уровня погружения в должность. За неделю работы у нового сотрудника, как правило, появляются новые вопросы – уже по существу. Ему нужно что-то уточнить, что-то выяснить. На второй встрече мы уже погружаемся в детали.

Совет

Встречайтесь с новыми сотрудниками как минимум три раза – по 1,5–2 часа каждую неделю.

Это только кажется: «Да ладно, что там, сам почитает, разберется». Если руководитель или управляющий не готов уделять сотруднику время для того, чтобы он вошел в свою должность, то потом часы, потраченные на исправление ошибок или на доработки, будут в десятки раз больше.

Обязательно вводите в должность сотрудника поэтапно. Выделяйте специальное время, чтобы ответить на все вопросы и прояснить детали. Действуя таким образом, вы сэкономите себе кучу времени и нервов.

ЧЕК-ЛИСТ | ССЫЛКА НА СКАЧИВАНИЕ В НАЧАЛЕ ГЛАВЫ

Четыре этапа введения в должность нового сотрудника

• Руководители обязаны проводить минимум три встречи с новыми сотрудниками

• Встречи – каждую неделю по 1,5–2 часа

• С новыми топ-менеджерами вы встречаетесь лично

• Проговорить с сотрудником должностные обязанности

• Разобрать должностные инструкции и другие документы: рабочие руководства, корпоративный кодекс и т. д.

• Ответить на вопросы нового сотрудника

• До встречи узнать у других сотрудников, какое впечатление произвел на них новичок

• Узнать у новичка, нравится ли ему работа, как он адаптировался в коллективе

• Ответить на возникшие в процессе работы вопросы – они будут более предметными и детальными, чем при первой встрече

• Если за неделю сотрудник допустил в работе какие-то ошибки, разобрать и обсудить их