Майкл Портер - Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов

Доверие . Интервьюер значительно повышает доверие к себе и своему исследованию, если обладает знанием проблем исследуемого бизнеса, которое он должен продемонстрировать сразу же при первоначальном контакте и во время самого интервью. Это делает интервью более интересным и потенциально более полезным.

Коллективность . Интервью представляет утомительную работу и должно проводиться по возможности командой из двух человек. Пока один задает вопрос, другой может делать заметки и продумывать следующую серию вопросов. Это позволяет также одному из них поддерживать тесное общение, пока другой делает записи. Коллективная работа дает, кроме того, возможность проводить разбор проделанной работы сразу после интервью или в конце дня, что весьма полезно для просмотра и прояснения записей, обмена мнениями, анализа и синтеза результатов. Нередко во время таких разборов проделывается значительная творческая работа, необходимая для исследования. Интервьюер, действующий в одиночку, также должен предусмотреть время для такой работы.

Вопросы . Чтобы получить достоверные данные, нужно задавать объективные вопросы, которые не предвосхищают и не ограничивают ответ и не обнаруживают собственные склонности интервьюера. Интервьюер должен следить за тем, чтобы не подсказывать «желаемый» ответ своим поведением, интонацией или выражением. Большинству людей нравится взаимопонимание и приятное общение, поэтому такие сигналы могут исказить ответы.

Записи . Помимо записи самой беседы полезно записывать также наблюдения о ходе интервью. Какими публикациями пользуется собеседник? Какие книги стоят на полках? Как отделаны помещения офиса? Насколько они комфортабельны? Имеются ли в офисе образцы продукции? Такого рода сведения часто дают ключ к интерпретации устной информации, полученной в ходе интервью, а также указывают на направления поиска дополнительных источников.

Отношения . Следует иметь в виду, что собеседник является человеком, отличается особыми чертами характера, никогда не встречался с исследователем и может испытывать неуверенность по поводу того, что можно и нельзя говорить. Его или ее стиль и выражения, поза и отношение, язык жестов и т. п. дают важные указания и должны быть сразу же отмечены. Хороший интервьюер, как правило, стремится быстро установить отношения, адаптироваться к стилю интервьюируемого, снизить уровень неопределенности, перейти с чисто деловых отношений на личный контакт, что отражается на качестве и достоверности полученной информации.

Формальность и неформальность . Много интересной информации может возникнуть после окончания официального интервью. Например, если исследователь получает возможность совершить экскурсию по заводу, в неформальной обстановке его собеседник может стать более открытым. Исследователь должен стремиться организовать интервью таким образом, чтобы устранить неизбежную формальность ситуации. Это можно сделать, встречаясь на нейтральной территории, во время экскурсии, за обедом или найдя и обсуждая другие темы, представляющие общий интерес помимо исследуемой отрасли.

Деликатная информация . Как правило, наиболее плодотворно начать интервью с общих вопросов, не представляющих опасности, а не с конкретных цифр или других данных, требующих осторожного обращения. В этих случаях лучше всего в начале беседы прямо заявить, что исследователь интересуется не конфиденциальной информацией, а мнением об отрасли. Часто собеседники готовы предоставить данные в форме сравнений, рейтингов, «приближенных» или «округленных» цифр, которые могут быть чрезвычайно полезны для исследователя. Целесообразно формулировать вопросы следующим образом: «Численность вашего персонала по сбыту ближе к 100 или 500?»

Поиск источников . Интервьюер должен обязательно выделить время на вопросы о том, к кому еще следует обратиться, с какими публикациями ознакомиться, какие собрания посетить (во многих отраслях собрания устраиваются в январе и феврале), есть ли книги, из которых можно почерпнуть полезную информацию. Чтобы добиться от интервью наибольшей пользы, следует постараться получить в каждом из них указания на дополнительные источники информации. Если интервьюируемый готов предложить знакомство с другим человеком, такое предложение обязательно должно быть принято, поскольку это существенно облегчит организацию следующих интервью.

Телефонные интервью . Телефонные интервью могут быть весьма продуктивными на более поздних этапах исследования, когда вопросы станут конкретными. Они наиболее эффективны применительно к поставщикам, потребителям, дистрибьюторам и другим третьим лицам.

Abell, D. F., and Hammond, J. S. Strategic Market Planning: Problems and Analytical Approaches. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1979.

Abernathy, W. J., and Wayne, K. "The Limits of the Learning Curve," Harvard Business Review, September/October 1974.

Abernathy, W. J. The Productivity Dilemma: Roadblock to Innovation in the Automobile Industry. Baltimore, Md.: Johns Hopkins Press, 1978.

Andrews, K. R. The Concept of Corporate Strategy. New York: Dow Jones-Irwin, 1971.

Ansoff, H. I. "Checklist for Competitive and Competence Profiles." Corporate Strategy, pp. 98–99. New York: McGraw-Hill, 1965.

Brock, G. The U.S. Computer Industry. Cambridge, Mass.: Ballinger Press, 1975.

Buchele, R. "How to Evaluate a Firm." California Management Review, Fall 1962, pp. 5–16.

Buffa, E. S. Modern Production Management. 4th ed. New York: Wiley, 1973.

Buzzell, R. D. "Competitive Behavior and Product Life Cycles." In New Ideas for Successful Marketing, edited by John Wright and J. L. Goldstucker, pp. 46–68. Chicago: American Marketing Association, 1966.

Buzzell, R. D., Gale, В. Т., and Sultan, R. G. M. "Market Share – A Key to Profitability." Harvard Business Review, January-February 1975, pp. 97–106.

Buzzell, R. D., Nourse, R. M., Matthews, J. В., Jr., and Levitt, T. Marketing: A Contemporary Analysis. New York: McGraw-Hill, 1972.

Cannon, J. T. Business Strategy and Policy. New York: Harcourt, Brace and World, 1968.

Catry, В., and Chevalier, M. "Market Share Strategy and the Product Life Cycle." Journal of Marketing, Vol. 38, October 1974, pp. 29–34.

Christensen, C. R., Andrews, K. R., and Bower, J. L. Business Policy: Text and Cases. Homewood, ILL.: Richard D. Irwin, 1973.

Clifford, D. K., Jr. "Leverage in the Product Life Cycle." Dun's Review, May 1965.

Corey, R. Industrial Marketing. 2nd ed. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1976.

Cox, W. E., Jr. "Product Life Cycles as Marketing Models." Journal of Business, October 1967, pp. 375–384.

Daniels, L. Business Information Sources. Berkeley: University of California Press, 1976.

Day, G. S. "Diagnosing the Product Portfolio." Journal of Marketing, April 1977, pp. 29–38.

D'Cruz, J. "Quasi-Integration in Raw Material Markets." DBA Dissertation, Harvard Graduate School of Business Administration, 1979.

Dean, J. "Pricing Policies for New Products." Harvard Business Review, Vol. 28, No. 6, November 1950.

Deutsch, M. "The Effect of Motivational Orientation Upon Threat and Suspicion." Human Relations, 1960, pp. 123–139.

Doz, Y. L. Government Control and Multinational Strategic Management. New York: Praeger, 1979.

____. "Strategic Management in Multinational Companies." Sloan Management Review, in press, 1980.

Forbus, J. L., and Mehta, N. T. "Economic Value to the Customer." Staff paper, McKinsey and Company, February 1979.

Forrester, J. W. "Advertising: A Problem in Industrial Dynamics." Harvard Business Review, Vol. 37, No. 2, March/April 1959, pp. 100–110.

Fouraker, L. F., and Siegel, S. Bargaining and Group Decision Making: Experiments in Bilateral Monopoly. New York: McGraw-Hill, 1960.