Ицхак Адизес - Новые размышления о менеджменте

Вспомните, что произошло с Applied Materials, когда Дэн Мэйден, ключевой предприниматель (E) ушел на пенсию. Его заменил руководитель со стилем (PA), и с тех пор Applied Materials топчется на месте. Мэйдена заменил Майкл Сплинтер, до этого занимавший пост главного вице-президента продаж и маркетинга в Intel. Согласно методологии Адизеса это плохая комбинация, потому что производство результатов (P) и предпринимательство (E) нельзя совмещать. В такой комбинации побеждает ориентация на продажи (P), а маркетинг (E) страдает. Сплинтер также работал CEO в Technology and Manufacturing Group. Это тоже комбинация (P) и (E), где победила ориентация на продукт (P).

Когда его наняли, я предупреждал, что теперь все остальные предприниматели (E) из компании уволятся. Так и произошло. С тех пор дела у Applied Materials не ладятся. Компания в стагнации, и ей нужна радикальная смена стратегии, в то время как отрасль стареет.

В Apple не все так плохо. Новый директор не пришел со стороны. Опасность для предпринимателей (E) в компании не так очевидна.

Однако я бы меньше волновался за будущее Apple, если бы Джобса заменил директор по маркетингу или руководитель отдела разработок, сохранив на лидирующей позиции в компании руководителя со стилем (E). Этого не случилось. Думаю, дело в том, что все они были в тени Джобса. Он доминировал в предпринимательской культуре.

Что же делать Apple? Нужно укрепить культуру (E). Это требовалось сделать давно, так как болезнь Джобса не новость и все понимали, что он уйдет. У компании еще есть время преобразоваться так, чтобы отделами с предпринимательскими функциями руководили управленцы со стилем (E). (К сожалению, я недостаточно хорошо знаком с организационной структурой Apple, чтобы назвать их поименно, но полагаю, что идея понятна.) Главы этих отделов должны подчиняться одному руководителю, и таким образом предприниматели (E) будут сгруппированы в единый фронт, который нельзя будет игнорировать политически. Тогда Джобс сможет передать им свой опыт, одобряя или не одобряя проекты.

Кто может занять позицию Apple, если та потеряет предприимчивость? Определенно не HP, которая давно начала терять свою первоначальную предпринимательскую культуру, полагаясь на покупку новых компаний вместо разработки инноваций. Может быть, Google заинтересуется этой отраслью, если Apple отклонится от курса. Google не производит компьютеры, но уже не раз демонстрировал, что имеет огромный потенциал для выхода на новые рынки и коммерциализации технологий, разработанных другими компаниями [71]. Только представьте, что будет, если Google объединится с SanDisk [72]…

Еще рано списывать Apple со счетов. Но и покупать их акции я бы не стал. Моя рекомендация: выждать и посмотреть, что произойдет с предпринимательством (E) в Apple.

[73]

У меня появились новые наблюдения по поводу переживаний основателей компаний, когда приходится передавать власть новому руководителю.

Когда основатель открывал компанию, он все решал сам. Он мог быть «безумцем», работать не покладая рук, брать на себя все риски, жертвуя семьей и даже здоровьем. Кого это заботило? Никто не вмешивался в его решения и не оспаривал его власть. Работы было чересчур много, а награда казалась сомнительной, поэтому никто не стремился к участию в принятии решений.

Но, когда вы добились успеха и руководящая позиция связана с деньгами, признанием и уважением, у всех появился интерес, многие хотят полномочий, чтобы определять направление компании. Те, кто работал на основателя, начинают его вытеснять. Они хотят встать у руля, занять его кресло.

А он думает: «Где же вы раньше были?»

Борьба за власть усиливается, и основателю угрожает смещение с должности. Я заметил, что главная причина стремления сменить лидера – это когда компания его переросла. Подразумевается, что организации теперь нужен не только рост, но и порядок, чтобы работать не так, как прежде, а лучше, по-новому.

Основатель, который до настоящего времени был весьма успешен в своей роли, считает это требование оскорбительным. Его самолюбие ущемлено. Более того, он опасается, что предлагаемые изменения разрушат плод его многолетних усилий.

Он переживает.

У него есть опыт, который дался непросто и оставил на душе глубокие шрамы. А у новых претендентов на власть масса энергии и нет рубцов на сердце. Они верят в необходимость изменений, и им нечего терять. Это не их детищу грозит гибель, если перемены приведут к краху компании.

Кроме того, у основателя все поставлено на карту. Возможно, создание компании стоило ему дорого – он потерял семью, не мог проводить время со своими детьми, подорвал здоровье. Неужели все это было напрасно? Он сопротивляется и становится препятствием на пути изменений. Совет директоров или наемные консультанты приходят к выводу, что его нужно сместить.

Вторая причина, по которой решают сменить основателя, состоит в том, что он состарился и перестал работать как следовало бы. Компании не хватает энергии. Она топчется на месте, в то время как рынок стремительно несется вперед. Ей нужен новый лидер.

Что, по вашему мнению, чувствует основатель, когда появляется требование его заменить? Признает, что состарился, неспособен руководить? Он чувствует, что его использовали, а потом выбросили вон. Но ведь человек всю свою жизнь вложил в эту организацию. Как сказал один бизнесмен, «все мои воспоминания о детях заключаются в том, как они родились и как женились. Больше я ничего о них не помню».

Забывая о родных детях, основатель тем не менее помнит каждую мелочь, связанную с компанией. Каждое событие. А теперь он стал не нужен, с ним стремятся расстаться. Так же происходит с детьми, которые, вырастая, отправляют стариков в дом престарелых умирать. Серьезный повод для депрессии, не правда ли?

Дело основания бизнеса почетно, но заканчивается глубокими страданиями.

Я консультировал одного бизнесмена. Его единственная дочь пыталась захватить контроль над бизнесом. Они часто ссорились. Он отказался делать то, что хотела она. Она пригрозила увольнением, и он испугался, потому что долгие годы верил, что строит семейный бизнес. Хотел, чтобы выросшая дочь взяла бразды правления в свои руки.

Когда мы с ним обсуждали сложившуюся ситуацию, я спросил, сколько у него детей. Он удивился и ответил: «Как сколько? Одна дочь».

«Нет, – сказал я. – У вас их двое». Он вздрогнул. Человек был религиозный, а мои слова прозвучали так, будто у него есть внебрачный ребенок. «Ваше второе дитя – это компания. И вы волнуетесь, что дочь уничтожит этого ребенка, которому вы отдали больше времени, чем кому бы то ни было».