Александр Шумович - Искусство проведения мероприятий. Беседы мастеров Бу и Шу

Затем Эриксон с коллегами сравнили профессиональных пианистов и пианистов-любителей. Была выявлена та же закономерность. Любители никогда не занимались более трех часов в неделю, поэтому к двадцати годам у них за плечами имелось не более 2000 часов практики. Профессионалы, напротив, каждый год играли все больше и больше, и к двадцати годам багаж каждого составлял 10 000 часов упражнений.

Любопытно, что Эриксону не удалось найти ни одного человека, который добился бы высокого уровня мастерства, не прикладывая особых усилий и упражняясь меньше сверстников. Не были выявлены и те, кто вкалывал изо всех сил, но не вырвался вперед просто потому, что не обладал нужными качествами. Оставалось предположить: люди, способные поступить в лучшую музыкальную школу, отличались друг от друга лишь тем, насколько упорно трудились. И все. Кстати, лучшие студенты работали не просто больше, чем все остальные. Они работали гораздо больше.

Это правило верно и для Моцарта, и для Билла Гейтса, и для группы «Битлз», и для компании Пре-Мо.

Как-то раз во время мероприятия мастер Шу прохаживался по площадке. Шла конференция для крупной компании, выступали серьезные люди. Мастер Шу подошел к столу регистрации и поправил ленточки разложенных бейджей. В холле он подвинул стулья так, чтобы они стояли аккуратным полукругом. В штабе организаторов попросил освободить корзины для мусора. На площадке царил идеальный порядок. В зале выступали серьезные люди.

– Мастер Шу, – спросил менеджер Ли На, – зачем вы это делаете? Ведь все и так хорошо, никто не заметит ваших усилий!

– Но ведь вы заметили?

– Это странные усилия…

– Пусть конференция закончится. Завтра я расскажу вам, зачем я это делаю.

Но наутро ничего не случилось. Разговор не состоялся и в обед, и на следующий день. Однако через несколько дней мастер Шу позвал менеджера Ли На на необычную встречу. Они отправились в тот же отель, в тот же конференц-зал. Там проходила другая конференция, которую для крупной компании проводило другое уважаемое агентство. Мастер Шу поздоровался с руководителем и сказал:

– Пожалуйста, дорогой Ли На, походите по площадке, посмотрите. А мы немного поговорим.

И руководители агентств отправились беседовать.

Через несколько минут мастер Шу и Ли На снова встретились.

– Ну? В чем вы видите разницу между этими конференциями?

– Мастер Шу, тут на пультовой валяются куртки и банки из-под напитков. Люди хмурые и одеты неаккуратно. Декорации прикреплены неровно. В регистрационных списках много ошибок. И у микрофонов садятся батарейки. Почему так?

– Все дело в теории разбитых окон, дорогой Ли На. О ней я и хотел вам рассказать.

Они расположились в холле отеля и заказали чаю.

– Есть такая теория: если в здании разбито стекло и его никто не вставляет, то скоро будет разбито следующее, потом еще одно и так далее, пока все стекла не окажутся разбиты. Энтропия нарастает. В 1982 году эту теорию сформулировали американские социологи Джеймс Уилсон и Джордж Келлинг.

Названная закономерность проявляется в разных областях. Например, в области правопорядка: если не обращать внимания на мелкие правонарушения, то постепенно криминальная ситуация ухудшится в районе, в городе и далее во всей стране.

Как-то раз я читал статью про Уильяма Брэттона по прозвищу Суперкоп, комиссара полиции Нью-Йорка. Именно он внедрил эту теорию на практике и объявил борьбу с такими мелкими нарушениями, как граффити, безбилетники в метро, попрошайничество и пр. Мелочь, на которую не обращали внимания, стала важной и неприемлемой. Оказалось, что безбилетники – не просто безбилетники: они носят с собой оружие, приторговывают наркотиками… Их стали задерживать, и постепенно уровень преступности значительно снизился. Причем это касается не только мелких правонарушений, но и крупных. Как будто количество попрошаек влияет на количество убийств…

Все это любопытно, скажете вы, но как это касается нашей работы? Механизм работает точно так же. Если в штабе валяется мусор, то скоро он будет валяться и на полу в холле. Если нет порядка на пультовой, то со временем и звукорежиссер станет путать треки. Официанты начнут приворовывать, вещи из офиса – пропадать. В общем, энтропия будет нарастать. А ведь нам никак нельзя этого допустить!

Более того, если смотреть дальше: прощать себе эти ошибки тоже нельзя, иначе со временем развалится и компания, и сама жизнь евентиста пойдет наперекосяк. Обойтись без этого – не только ваша личная задача. Создавать порядок – общая задача. Мы собрались вместе в одной компании, потому что у нас много общего. И если подумать, то проблемы ваших коллег и ваши собственные проблемы имеют общий источник. Вы это можете не понимать сейчас, но, если сейчас не справиться, те же вопросы встанут позже.

Вот, дорогой Ли На, почему наши старшие менеджеры ставят бейджи ровно, на пультовой не допускают мусора и следят за порядком в штабе организаторов. Так мы боремся с неприятностями на мероприятиях и стремимся к тому, чтобы в жизни ничего важного не разладилось.

И менеджер Ли На отправился в офис, думая о нулевой толерантности, при которой отсутствует терпимость к правонарушителям, и следующем из нее порядке.

Как-то раз мастер Шу сидел в штабе мероприятия и медитировал на сценарий. Шел монтаж, время от времени приходили менеджеры, чтобы выпить чаю и зарядить смартфоны. Один из менеджеров Ка Тя спросил:

– Мастер Шу, вы находитесь в штабе и, кажется, ничего не делаете. Зачем вы здесь? В чем роль руководителя?

Мастер Шу налил чаю и охотно ответил юному менеджеру:

– Пока все идет по плану, роль руководителя незаметна. Он наблюдает за ходом работ, подбадривает команду. Но если что-то идет НЕ по плану, его роль кардинально меняется. Задача руководителя – вовремя принимать решения. Неплохо, если решения принимаются мудрые и продуманные, но не всегда это удается. Ничего страшного, это дело опыта и удачи. Не столь важно, правы вы или нет, важно, что вы решили и действуете.

Когда вся информация доступна, каждый умный человек сможет принять решение. Но обычно в момент, когда все становится ясным, уже слишком поздно. Неидеальное решение, принятое вовремя, лучше, чем идеальное, но запоздалое. Руководитель должен быть отчасти авантюристом. Некоторые решения, которые я принимаю, имеют очень странные мотивы, если честно, едва ли не «орел или решка». Со стороны это, кстати, незаметно, но позволяет выйти из патового состояния, когда все чего-то ждут, а чего – не знают. И когда нечто случается, принимается какое-то решение.