Джо Оуэн - Как оказывать влияние. Новый стиль управления

Для начала подумайте, как себя ведет человек, на которого вы хотите повлиять. Забудьте про психологические мудрствования. Просто сосредоточьтесь на типах поведения, которые повторяются чаще всего. Можно выделить самые разнообразные характеристики и типы поведения. Вот несколько для начала:

• общая картина или детали;

• электронные письма или общение тет-а-тет;

• сосредоточенность на задачах или сосредоточенность на людях;

• открытый или настороженный;

• контролирующий или предоставляющий возможности;

• анализирующий или действующий;

• склонен рисковать или склонен избегать риска;

• результаты или процесс;

• индуктивный или дедуктивный;

• расторопный или медлительный;

• быстрый или медленный;

• позитивный или циничный;

• суждения или ощущения;

• стремительный или созерцательный;

• утро или вечер;

• письменный или устный язык;

• числа или слова.

Не пытайтесь классифицировать своих коллег по всем этим категориям. Просто выделите четыре основные характеристики поведения. Например, один маниакальный исполнительный директор, с которым я работал, был очень вспыльчивым и невнимательным. Самым тяжелым было утро понедельника: за выходные он заводился, словно какой-нибудь бешеный игрушечный солдатик, и принимался раздавать приказы и командовать. К вечеру пятницы он выдыхался, становясь спокойнее и рассудительнее, особенно когда большинство его коллег уходили с работы пораньше. Итак, как я мог повлиять на него? Очень просто: задержаться в пятницу на работе и поболтать с ним в неформальной обстановке, когда он был спокоен и ничего его не отвлекало. Теория была слаба, но практика оказалась эффективной. То, чего не откроет вам психоанализ, подскажет небольшое наблюдение, которое работает там, где многие теории терпят неудачу.

Определив основные типы поведения и стили коллег, на которых хотите повлиять, нанесите их на схему компаса стилей, как показано на рис. 4. Для каждой характеристики, которую вы выявили, наверняка будет противоположная характеристика. Итак, в данном примере мой коллега осторожен, уделяет много внимания деталям, фактам и наиболее эффективен утром. Противоположностью этому образу будет человек, склонный рисковать, анализировать общую картину, а не детали, и сосредоточенный на людях.

Рис. 4. Компас стиля моего коллеги

Компас стиля дает визуальную карту личностных характеристик человека. После того как вы составите такую карту для своего коллеги, сделайте то же самое и для себя, используя те же критерии. Даже если другие критерии намного важнее для вашего поведения, забудьте о них. Сосредоточьтесь на стиле своего коллеги, а не на себе. Нужно взглянуть на себя его глазами, а не своими. Возможно, у вас совпадут все параметры: в таком случае вы поладите самым естественным образом. Или, как в нашем примере, вы обнаружите, что сильно отличаетесь друг от друга (рис. 5).

Рис. 5. Мой компас стиля

Составив схему особенностей – своих и коллеги, можно сделать следующий шаг: наложить одну схему на другую и сравнить их (рис. 6). В данном случае мы с моим коллегой достаточно сильно отличаемся друг от друга. Это значит, что нам будет сложно поладить, но мы могли бы эффективно сотрудничать, если бы научились работать вместе. Мы восполняем недостатки друг друга: я вижу общую картину, мой коллега может заняться деталями. Я помешан на риске, а мой коллега может удержать меня от опрометчивых поступков. Точно так же я, наверное, найду возможности, которых мой коллега предпочел бы избежать. Я умею общаться с людьми и завоевывать союзников; мой коллега прекрасно работает с фактами. Из нас получилась бы замечательная команда, если бы мы знали, как работать вместе. Опасность в том, что мы будем обсуждать различные вопросы и постоянно раздражать друг друга: я буду злиться из-за того, что мой коллега постоянно придирается к деталям и видит только проблемы и риски. Мой коллега будет злиться из-за того, что мои идеи абсолютно непрактичные, а я не учитываю необходимость заниматься деталями, рисками и фактами. Мы не можем даже договориться, в какое время нам лучше встретиться.

Рис. 6. Компас моего стиля и стиля моего коллеги

Компас стиля быстро подскажет, что мне надо делать. Во-первых, я должен признать, что мой коллега отличается от меня, но может быть очень ценным союзником. Я должен ценить и беречь эти отношения. Это значит, что мне следует приложить усилия к тому, чтобы приспособиться, понять и повлиять на него. Для этого мне придется внести кое-какие изменения в свою повседневную работу.

• Я совершу подвиг – проснусь рано утром и встречусь с ним.

• Я постараюсь понять как можно больше деталей и рисков, связанных с моей идеей. И я не буду в раздражении закатывать глаза, когда коллега попросит меня разъяснить массу мелочей, о которых я не имею никакого понятия. Я буду готов к тому, что встреча может продлиться дольше, чем хотелось бы.

• Я попрошу помощи и совета в работе с деталями, рисками и фактами: я признаю его экспертом в данной области и тактично польщу ему, полагаясь на его знания. Я будут обращаться с ним, как с равным партнером, который играет важнейшую роль в достижении цели.

• Я обрадую коллегу тем, что возьму на себя те задачи, которые он терпеть не может: я займусь политикой и людьми. Там, где есть риск, я возьму на себя инициативу.

Если я смогу сделать все это, мне удастся избежать катастрофы личных столкновений. Если я справлюсь, то со временем у нас установится очень продуктивное партнерство, основанное на наших преимуществах.

Вы можете составить компас стиля мысленно. Этот простой метод можно использовать перед любым важным событием. Если правильно все сделать, ваши коллеги смогут легко поладить с вами, и им будет все равно – почему. В этом-то и заключается все волшебство эффективного влияния: оно невидимо и кажется абсолютно естественным. Влияние помогает людям помогать вам.

Каждый из нас живет в центре собственного мира. Это приводит к очень естественной, но опасной ошибке. Мы считаем, что убеждение и влияние – это перенесение идеи из своей головы в голову других людей. В итоге мы получаем войну миров: мой мир против вашего мира. Эта война ни к чему хорошему не приводит. Никто не сдастся.