Джим Коллинз - От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

— Я тоже, — сказал Алисой Синклэр. — Меня интересует новый проект и новый вопрос. Было бы интересно просто собрать новые материалы для вашей новой книги.

— Но подождите, — сказал я. — На предыдущее исследование мы потратили шесть лет. Мне кажется, было бы разумно отталкиваться от результатов той работы.

— Мне кажется, вы говорили, что идея нового исследования появилась, когда один из партнеров McKinsey сказал вам, что «Построенные навечно» не отвечают на вопрос, как превратить хорошую компанию в великую, — заметил Пол Вайсман. — А что, если ответы разные?

Спор продолжался несколько недель. Затем Стефани Джад привела аргумент, который убедил меня.

— Мне нравятся идеи, изложенные в книге «Построенные навечно», но вот, что меня беспокоит — боюсь, что, взяв «Построенные навечно» как отправную точку, мы попадем в замкнутый круг и будем необъективны.

Мне стало ясно, что если мы начнем с чистого листа, то риск потери объективности будет значительно меньше.

В самом начале было принято важное решение. Мы договорились, что проект «От хорошего к великому» будет осуществляться так, как будто бы «Построенных навечно» никогда не существовало. Казалось, это был единственный объективный способ понять и описать процесс превращения хорошей компании в великую. Таким образом, только завершив проект, мы могли бы обернуться назад и спросить: как взаимосвязаны, если они действительно взаимосвязаны, два проекта?

Сегодня, спустя пять лет, книга закончена, и мы можем оглянуться назад и сравнить оба проекта. Сравнение результатов двух исследований, я считаю, сводится к следующим заключениям:

1. Когда я рассматриваю компании, «построенные навечно», я вижу подтверждение тому, что их первые руководители придерживались принципов «От хорошего к великому». Единственная разница в том, что они руководили небольшими компаниями на начальном этапе их становления. Перед ними не стояло задачи преобразования крупных организаций.

2. По иронии, теперь я рассматриваю «От хорошего к великому» не как продолжение книги «Построенные навечно», а как её преддверие. Используйте выводы «От хорошего к великому», чтобы добиться долгосрочных результатов, будь вы начинающая или сложившаяся компания. Потом используйте выводы «Построенных навечно», чтобы перейти от выдающихся результатов к созданию компании, которая выдержит испытание временем.

3. Главная мысль книги «Построенные навечно»: важно понять, что составляет систему ценностей вашей компании и ее «смысл жизни» (нечто большее, чем просто извлечение прибыли) и бережно сохранять это. Это поможет не просто добиться стабильных и долгосрочных результатов, но и создать поистине великую компанию на многие десятилетия.

4. Два исследования тесно связаны, идеи одного обогащают и дополняют идеи другого. Следует особо отметить, что «От хорошего к великому» отвечает на ключевой вопрос, который был поднят, но остался открытым в книге «Построенные навечно»: что общего между «хорошим» БИХАГом и «плохим» БИХАГом? [55] BHAG — читается «бихаг», аббревиатура от Big Hairy Audacious Goal — «большие, волосатые, наглые цели» — термин, введенный автором в его предыдущей книге, характеризует цели и задачи компании, которые должны направлять деятельность всех сотрудников на всех уровнях.

Исходя из «Построенных навечно», можно считать, что компании, выдержавшие испытание временем, тоже вначале наращивали потенциал и только затем испытали стремительный рост.

Такова эволюция Wall-Mart, чей маховик долго набирал обороты, прежде чем закрутился с дикой скоростью. Многие думают, что Сэм Уолтон просто ворвался на сцену со своей провидческой идеей развивать розничную торговлю с большими скидками в сельской местности, что и привело к стремительному росту, характерному для начинающих компаний. Но это далеко не так.

Сэм Уолтон начал в 1945 с одного магазина. Второй магазин он открыл только семь лет спустя. Компания Уолтона развивалась постепенно, шаг за шагом, оборот маховика за оборотом. До тех пор, пока «концепция ежа», заключавшаяся в создании больших торговых центров, не оформилась как естественный эволюционный шаг к середине 1960-х. У Уолтона ушло 25 лет, чтобы вырасти из одного магазина в сеть из 38. Затем, с 1970-х до 2000 Wall-Mart стал стремительно расти и настроил более 3000 магазинов с оборотом в $150 млрд (да, миллиардов). 2Как цыпленок (из главы о маховике) до того, как сломать скорлупу, Wall-Mart проходил стадию инкубации в течение десятилетий. Как написал сам Уолтон:

«С годами у людей сложилось впечатление, что Wall-Mart — это… просто хорошая идея, которая вдруг стала очень успешной. Но… этот успех опирается на все, что мы делали с 1945… И, как с большинством „неожиданных“ успехов, на процесс подготовки ушло двадцать лет». 3

Если и есть классический пример длительного наращивания потенциала (во время которого была выработана «концепция ежа») с последующим стремительным ростом, то это Wall-Mart. Единственная разница в том, что Сэм Уолтон следовал этой логике как предприниматель, создавая великую компанию с нуля, а не как руководитель, превращающий хорошую компанию в великую. Но основополагающая идея одна и та же. 4

Hewlett-Packard — еще один прекрасный пример того, как работают идеи «От хорошего к великому» в начале процесса, описанного в «Построенных навечно». Например, создавая компанию, Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард пытались ответить не на вопрос что, а на вопрос кто. Они были лучшими друзьями в университете и просто хотели создать великую компанию, в которой работали бы люди с теми же ценностями и жизненными принципами. Протокол их первого заседания 23 августа 1937 года начинается с того, что они определяют сферу своей деятельности — производить и продавать электротехнические изделия — очень широко. Но затем, в том же самом протоколе, говорится: «рассмотрение вопроса, что производить, было отложено..». 5

Хьюлетт и Паккард в течение нескольких месяцев пытались придумать что-нибудь, что угодно, что позволило бы компании выбраться из гаража, в котором она располагалась. Они думали производить передатчики для яхт, приборы для контроля за работой кондиционеров, медицинское оборудование, усилители для фонографов и так далее. Они придумали электрические сенсоры для кегельбана, механизм, который бы двигал телескоп в определенном временном режиме, и электронный массажер для людей с лишним весом. В конце концов не важно, что компания производила в начале своей деятельности, важно то, что их работа вносила вклад в технический прогресс, и они продвигались к созданию компании, в которой работали бы люди, разделяющие их убеждения и взгляды. 6Это была предпринимательская компания, основанная на принципе «сначала кто… затем что».