Джим Коллинз - От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

Сохранение ключевой идеологии является главной чертой великих компаний, выдержавших испытание временем. Очевидный вопрос: как, сохраняя принципы, приспосабливаться к меняющемуся миру? Ответ: следуйте принципу целостности — сохранение ключевых принципов вместе со стимуляцией прогресса.

Великие компании, выдержавшие испытание временем, сохраняют свои ключевые ценности и главный смысл, но их стратегии и тактики операционной деятельности адаптируются к изменениям в мире бесконечное множество раз. Это и есть магическая комбинация «сохраняйте суть и стимулируйте прогресс».

Пример Уолта Диснея иллюстрирует эту двойственность. В 1923 году энергичный, двадцати одного года художник переехал из Канзас-Сити в Лос-Анджелес и попытался получить работу на одной из киностудий.

Ни одна кинокомпания не хотела его брать, так что он, потратив свои скудные сбережения на прокат кинокамеры, создал собственную студию в гараже своего дяди и начал производить мультфильмы. В 1934 году Дисней сделал смелый шаг, который никто до него не предпринимал, решив создавать полнометражные мультипликационные фильмы, такие как «Белоснежка», «Пиноккио», «Фантазия» и «Бэмби». В 1950-е Дисней пришел на телевидение с проектом создания клуба Микки Мауса.

Также в 1950-е Уолт Дисней совершил судьбоносное посещение нескольких парков аттракционов и ушел, испытывая отвращение, назвав их «грязными, шумными местами, которыми управляют люди бандитского вида». 14Он решил, что Дисней может построить что-то и получше, возможно, даже лучшее в мире, и компания запустила новый бизнес парков развлечений, сначала Disney Land, а затем Walt Disney World и центр ЕРСОТ. Со временем развлекательные парки Disney стали источником самых запоминающихся впечатлений многих семей во всем мире.

Через все эти перемены — от мультфильмов до полнометражных фильмов, от клуба Микки Мауса до Disney World — компания строго придерживалась неизменной системы ценностей, включавшей пылкую веру в творческую фантазию, фанатичное внимание к деталям, противление цинизму и сохранение «магии Диснея». Дисней также внушил всем единое понимание смысла того, что делала компания, а именно — дарить счастье миллионам, и особенно — детям. Эта цель сохранялась, невзирая на национальные границы и время. Когда мы с женой посетили Израиль в 1995 году, мы встретили человека, который распространял продукцию компании Disney на Ближнем Востоке. «Идея в том, — сказал он нам гордо, — чтобы вызвать улыбку на детском лице. Это очень важно здесь, где не хватает детских улыбок.» Walt Disney представляет собой классическую иллюстрацию принципа — «сохраняйте суть и стимулируйте прогресс», сохраняя ключевую идеологию неизменной, а стратегию и способы ведения бизнеса постоянно меняющимися.

В таблице 9.1 показано, как взаимосвязаны две концепции. В общем, идеи, которые помогают перейти от хорошего к великому, создают основу для успеха концепций «Построенных навечно». Мне хотелось бы думать, что «От хорошего к великому» описывает концепции, которые позволяют маховику пройти этап наращивания потенциала и перейти к стремительному росту, в то время как «Построенные навечно» описывают идеи, которые позволяют ему катиться дальше в будущее, превращая компанию в символ долгосрочного успеха. Просматривая таблицу 9.1, вы заметите, что каждое из основных заключений «От хорошего к великому» дополняет и развивает все четыре ключевые идеи книги «Построенные навечно». Подводя итог, вот эти четыре идеи:

Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени . Создайте организацию, которая сможет приспособиться к изменениям и пережить многие поколения руководителей и многие продукты и идеи; это невозможно, если компания создана вокруг одного великого лидера или одной великой идеи.

Гениальность союза «И» . Выбирайте обе противоположности одновременно. Вместо того, чтобы выбирать А или Б, попытайтесь придумать, как заиметь и А, и Б — принципы и прибыль, последовательность и перемены, свободу я ответственность и так и далее.

Ключевая идеология . Создайте систему ценностей (важнейшие и неизменные принципы) и выберите ключевой смысл (основную причину быть для чего-то еще, кроме делания денег) как принципы, определяющие принятие решений и вдохновляющие сотрудников в течение длительного времени.

Сохраняйте суть/Стимулируйте прогресс . Сохраняя ключевую идеологию как отправную точку, в то же время стимулируйте перемены, улучшения и новации во всех областях. Изменяйте подход и стратегию, сохраняя систему ценностей и цель неизменной. Устанавливайте и достигайте БИХАГи, согласующиеся с вашей ключевой идеологией.

Таблица 9.1: От «От хорошего к великому» к «Построенным навечно»

Я не собираюсь обсуждать все взаимосвязи в таблице 9.1, но хотел бы отметить одну, особенно важную связь между БИХАГами и тремя кругами «концепции ежа». В книге «Построенные навечно» мы определили БИХАГи как основной способ стимуляции прогресса, который позволяет в то же время сохранить самое главное. БИХАГ — это колоссальная и смелая цель, гора, на которую надо взобраться. Ясная и понятная каждому. БИХАГ служит объединению усилий, укрепляя командный дух по мере того, как компания приближается к финишной прямой. Как лунная программа НАСА в 1960-е, БИХАГи захватывают воображение, очаровывают людей.

Однако как ни интересны БИХАГи, мы не ответили на главный вопрос. В чем разница между хорошим БИХАГом и плохим БИХАГом? Доплыть от Австралии до Новой Зеландии было бы для меня хорошим БИХАГом, но я бы утонул! Теперь мы можем ответить на этот вопрос, опираясь на исследование компаний, которые перешли от хорошего к великому.

Плохой БИХАГ, кок мы выяснили, — производное бравады, хороший БИХАГ — производное понимания ситуации. И действительно, понимание ситуации в рамках концепции трех кругов + смелость БИХАГов = сильная, волшебная смесь.

Превосходный пример — Boeing 1950-х. До 1950-х Boeing специализировалась на выпуске больших самолетов для военных целей — летающая крепость Б17, Б29 — летающая суперкрепость и Б52 — межконтинентальный бомбардировщик, страто-крепость. 15У Boeing, однако, не было репутации на рынке гражданских самолетов, и авиалинии не выказывали особого интереса к покупке ее самолетов. («Там, у себя в Сиэтле, вы делаете отличные бомбардировщики. Так почему бы вам не продолжать их делать», — говорили в ответ на их запросы. Сегодня кажется естественным, что большинство перелетов осуществляется самолетами Boeing, но в 1952 почти никто, кроме военных, не летал на Boeing. 16