Джим Коллинз - От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

Я попробовал представить, как ответили бы руководители 5 уровня компаний, включенных в наше исследование, на вопрос: зачем становиться великими? Конечно же, большинство бы сказали: «Мы не великие, мы можем стать намного лучше». Но если настаивать, я думаю, они бы ответили, примерно как тренер команды бегунов. Они делают то, что действительно любят, то, к чему у них страсть. Как Билл Хьюлетт, они, может быть, озабочены прежде всего созданием компании, которая благодаря системе своих ценностей и успеху повлияет на то, как управляют компаниями во всем мире. Или как Кен Иверсон, они могут чувствовать себя рыцарями, которые сражаются с деспотизмом классовых иерархий, приводящих к деградации как среди рабочих, так и среди менеджеров. Или как Дарвин Смит из Kimberly-Clark, они могут видеть смысл в поиске совершенства, движимые стремлением сделать все, чего бы они ни касались, лучше. Или, возможно, как Лиль Эверингэм из Kroger или Корк Уолгрин из Walgreens, они выросли в бизнесе и просто любят его. Вам не нужна какая-то великая экзистенциальная идея для того, чтобы любить и отдавать все силы тому, что вы делаете (хотя, может, она у вас и есть). Что действительно важно, так это то, что вы любите то, что делаете.

Так что вопрос зачем быть великими? — нонсенс. Если вы любите то, что делаете, вопрос не нуждается в ответе. Не зачем, а как?

Действительно, вопрос не в том, «зачем быть великими?», а «что заставляет создавать великое?». Если вам приходится спрашивать «зачем нам пытаться сделать это великим? Разве успеха не достаточно?», значит, скорее всего, вы заняты не своим делом.

Возможно, ваше стремление принять участие в создании чего-то великого не будет связано с вашей профессиональной деятельностью. Но это нужно найти. Если не в корпоративной жизни, то, может быть, делая вашу церковь лучшей. Если не церковь, то, возможно, благотворительную или общественную организацию, или класс, в котором вы преподаете. Займитесь чем-то, что вам очень нравится, что вы действительно хотели бы делать лучше всех, и не ради того, что вы за это получите, а просто потому, что вы хотите это делать.

Сделав это, вы неизбежно начнете походить на руководителя 5 уровня. В начале книги мы задались вопросом, как стать руководителем 5 уровня, и предложили начать использовать и другие принципы, изложенные здесь. Но при каких условиях у вас достанет увлеченности и дисциплины, чтобы применить все остальные принципы и идеи? Возможно, если вы любите свою работу и ваши обязанности согласуются с вашими собственными тремя кругами.

Когда все элементы найдены и соединены вместе, то не только ваша работа становится выдающейся, но и ваша собственная жизнь. Поскольку, в конце концов, невозможно прожить великую жизнь, если она бессмысленна. И очень трудно найти смысл в жизни, имея бессмысленную работу. Душевный покой достигается через осознание того, что вы участвовали в создании чего-то прекрасного, что внесли свой вклад в достойное дело. Действительно, можно достичь глубокого удовлетворения, осознав однажды, что вы не напрасно провели время тут на земле, и что ваше недолгое пребывание имело смысл.

1Michael Ray and Rochelle Myers, Creativity in Business (New York: Doubleday & Co., 1986), 113.

2Hoover's online и Standard & Poor's Corporation Records, January 2001.

3Sam Walton в соавторстве с John Huey, Sam Walton: Made in America (New York: Doubleday, 1992), 35.

4Sandra S. Vance and Roy V Scott, Walmart: A History of Sam Walton's Retail Phenomenon (New York: Itoayne, 1994) 169–171; Bob Ortega./n Sam We Trust (New York Times Books, 1998).

5Исследование сделано для проекта «Построенные навечно» информация из архивов Hewlett-Packard.

6То же.

7Письмо Bernard M. Oliver IEEE Awards Board, May 23,1972, из архивов Hewlett-Packard с огласия Hewlett-Packard.

8«Packard Style», Palo AltoDaily News, March 27,1996,10.

9Согласно Amy Chamberlain, The David and Lucile Packard Foundation, $ 5,62 млрд на момент получения.

10James С. Collins and Jerry I. Porras, Built to Last (New York: HarperCollins, 1997), 1.

11Речь David Packard в Колледже Колорадо, June 1, 1964, с согласия Hewlett-Packard.

12Merck & Company, Management Guide, Corporate Policy Statement, February 3, 1989, courtesy Merck & Company; George W. Merck, «An Essential Partnership- The Chemical Industry and Medicine», speech presented to the Division of Medicinal Chemistry, American Chemical Society, 22 April, 1935; Merck & Company Annual Report, Inside Cover; David Bollier and Kirk O, Hansen, Merck 6- Co. (A-D), Business Enterprise Trust Case, No. 90-013, case D, 3.

13Речь George W. Merck, в Медицинском колледже Вирджинии в Ричмонде 1 декабря 1950, с согласия Merck & Company historical archives.

14Richard Schickel, The Disney Version (New York: Simon & Schuster, 1968), 310.

15Harold Mansfield, Vision: A Saga of the Sky (New York: Madison Publishing Associates, 1986).

16Robert J. Serling, Legend ^Legacy ( New York: St. Martin's Press), 79.

17Ibid., 20–22,132.

«According to „How Boeing Bet the Company and Won“, in Audacity and Robert J. Serling (p.122), проект стоил бы $ 15–16 млн. Мы проверили сумму в $15 млн в финансовой отчетности Boeing за 1947–1951.

19Robert J. Serling, Legend ^Legacy (New York St. Martin's Press) 159,323,400–405,409.

20 Standard & Poor's Industry Surveys: Aerospace & Defense, February 15,2001, Robert E. Friedman, CPA, Aerospace & Defense Analyst. Также в 1999 оборот Boeing был в два раза больше, чем оборот Airbus в этом сегменте отрасли ($38 409 000 000 против $16 817 000 000), согласно Hoover's.

Были ли изначально в списке великих компаний, помимо упомянутых одиннадцати, какие-либо компании, не вошедшие в исследование, если да, то какие компании?

Только эти одиннадцать компаний были в нашем исходном списке на основе Fortune 500, поскольку лишь они удовлетворяли всем критериям; это не репрезентативная выборка, (см. Приложение 1.А, описание отбора.) То, как мы исследовали весь набор компаний, удовлетворявших нашим критериям, увеличивает нашу уверенность в правомерность выводов. У нас нет повода волноваться, что какая-то другая выборка из списка Fortune 500 соответствует критериям перехода от хорошего к великому с нашим или любым другим инструментарием.

Почему только одиннадцать компаний попали в окончательный список?

Есть три основные причины. Первая, мы использовали очень жесткий стандарт (трехкратное превышение средних показателей по рынку в течение пятнадцати лет) как критерий выдающих результатов. Вторая, исключительные результаты в течение пятнадцати лет — редкий параметр. Многие компании демонстрировали взлет на пять или десять лет благодаря успешному продукту или сильному лидеру, но немногим удалось удерживать высокие показатели в течение пятнадцати лет. Третья, мы искали особый характер изменения показателей: исключительные результаты в длительной перспективе, которым предшествовал долгий период посредственных результатов (или того хуже). Не трудно найти великие компании, но компании, которые осуществили бы переход от хорошего к великому, очень редки. Если соединить все эти факторы, то неудивительно, что осталось только одиннадцать компаний.

Однако я хотел бы отметить, что «только одиннадцать» не должно никого смущать. Нам нужно было установить фильтры, и мы выработали очень жесткие критерии. Если бы мы установили более низкие барьеры, например в 2,5 раза больше, чем средний показатель доходности по рынку, тогда гораздо большее число компаний попало бы в список. Я убежден, что многие организации могут совершить путешествие от хорошего к великому, если они усвоят уроки, приведенные в этой книге. Проблема не в статистике, проблема в том, что люди тратят свое время и силы не на то.