Александр Деревицкий - Школа продаж. Что делать, если клиент не хочет покупать?

В предыдущем абзаце мы предельно кратко описали проблему, но причин у этой беды много. Именно поэтому проблема является трудноразрешимой: те, кто должен ее решать, слишком часто не снисходят до анализа этих причин.

Мне самому довелось бывать на тренингах, где в играх требовалось «задавать вопросы!». Но если задание формулируется именно так, то надо принимать зачет сразу после того, как вопросы появляются. В таком случае уже не до рассуждений о том, хорош заданный вопрос или плох, уместен или неуместен. Для исправления этой методической ошибки надо радикально менять формат тренинга или просто отказываться от этой темы, чтобы не навредить.

1. Относительность недостатка вопросов. Недостаток вопросов всегда ситуативен. В одном переговорном раунде определенного количества вопросов вполне довольно, но с иным собеседником, при ином сценарии беседы, иной истории предшествующих взаимоотношений, обсуждая эпизод тренинга, придется говорить о том, что вопросов было маловато.

И тут мы невольно затрагиваем тему адекватности тренинговой игры; становятся понятными протесты некоторых участников тренинговых программ. Например, обычно им удается выстраивать теплые отношения с клиентурой таким образом, что партнеры легко прощают им отсутствие вопросов или даже смиряются с диктатурой поставщика. Такое бывает. Но в формате тренинговой игры на подобное выстраивание отношений просто нет времени, и потому вдруг оказывается, что вопросов недоставало.

Лучше оценивать не объем вопросов, а обсудить, можно ли было в этой беседе с пользой о чем-то порасспросить? Если да, то какие стартовые площадки для вопросов остались незамеченными?

Такое упражнение годится не только для тренингов. Отработав реальный контакт, выйдя из чужого офиса и сев в свою машину, стоит открыть рабочий дневник и проанализировать: о чем я не спросил? какие вопросы мне буквально подсказывал оппонент? почему я их не заметил? или почему я эти подсказки проигнорировал? о каких вопросах стоит «вспомнить» на следующей встрече с этим человеком? Ведь все это возможности для восстановления разрушенных или налаживания новых мостиков в отношениях…

В конце концов, на очередной встрече мы всегда можем сказать:

— Иван Андреевич, после нашего предыдущего разговора я даже спать не мог. Вспоминал беседу с вами и полночи мучился: почему я тогда не спросил у вас о том, как же вы все-таки умудрились вытащить этого пойманного сома без подсадки? Кто-то помог?

Такой самоанализ никакие тренинги не заменят. Надо привыкать. Это помогает выявить ошибки и возможности их ликвидации. Это вполне нормальное занятие растущего переговорщика…

2. Избыток вопросов, который превращается в допрос. Впрочем, излишек вопросов не всегда напоминает допрос. Ведь есть люди, которые на допросах никогда не были. Но у них обилие вопросов вызовет ассоциации с не очень умным и навязчивым борзописцем из бульварной газеты. Или собеседника оттолкнут настырность и отсутствие такта.

Вопрошающий может перебора не замечать или считать это нормой. Может даже не знать, что такие нюансы кого-то раздражают. Но из каждой из этих гипотез, как матрешечки из матрешки, выбираются новые и новые причины для новых вопросов, с которыми можно бороться до бесконечности.

Например, как можно не заметить раздражения в ответ на избыток вопросов? Но мне это приходится наблюдать почти в каждой тренинговой группе. Вот спрашивает у меня участник игры в «куплю-продажу»:

— Как мы можем помочь вам в решении ваших проблем?

— Да нет у меня никаких проблем.

Можно уловить неудовольствие в этих словах? Но умудряются не заметить:

— Мы занимаемся именно помощью в решении проблем розничной продажи!

— Дружище, пока я сижу тут, а ты ходишь по чужим кабинетам, проблемы не у меня, а у тебя. Я же сказал — нет у меня проблем!

За этим досадным казусом — банальное отсутствие наблюдательности, неумение найти время на обдумывание слов оппонента, предпочтение шаблонов поиску оригинальных решений и многое другое. Поэтому при обсуждении упражнения мы ищем свою дорогу:

— Какие вопросы вы задавали? А зачем использовали именно такой вопрос? Какой ответ рассчитывали получить? Теперь понимаете, что именно этим вопросом вы спровоцировали обострение противоречий?

И снова возникает повод задуматься: а разве такие «разборы полетов» должны быть только элементами тренинга? Не стоит ли это сделать обычным и будничным делом переговорщика, который анализирует итоги состоявшегося контакта и пытается понять причины неудач и успехов?

Наконец, в живом разговоре мы всегда имеем право спросить:

— Иван Андреевич, а могу я спросить вас вот об этом?

Или:

— Иван Андреевич, о причинах спрашивать уместно?

Это право нашей свободы.

3. Непонимание возможностей техники спрашивания. Иногда недостает теоретической подготовки или умения в процессе расспроса найти время, чтобы вспомнить необходимую информацию.

Например, вопросы выполняют такую задачу, как делегирование инициативы. А нужно ли вам сейчас это делать? Нужно ли именно сейчас и именно таким образом передавать очередность хода оппоненту?

Или: вопросы демонстрируют наш интерес. Но нужно ли нам обнаруживать свой интерес именно к этой детали? Может быть, лучше завуалировать это и, сделав легчайший тематический пируэт, построить вопрос на ином фундаменте? Проиллюстрируем сказанное простым диалогом, в котором стартует клиент.

— Это для нас сейчас слишком дорого.

Продавец спрашивает:

— Почему?

Что он услышит в ответ? Ясно: объяснение того, почему «сейчас слишком дорого». То есть этим ходом мы укрепим клиента в его мнении, заставив дать объяснение собственной точки зрения. Как ему потом от нее отказаться?

Иной вариант:

— Это для нас сейчас слишком дорого, — говорит клиент.

Продавец спрашивает:

— Ну а в лучшие времена такое приобретение могло бы быть оправданным?

— О, если бы вы предложили мне это всего год назад!..

И вот уже клиент занят не поиском объяснений того, почему он сегодня не может позволить себе такие расходы, а уже с увлечением вспоминает лучшие времена.

Вывод: изучая теорию и практику продаж, есть смысл попытаться перевести казенные и привычные постулаты на язык будничных рабочих ситуаций. И если тренер умеет это делать, то тренинг будет полезен…

4. Настроенность лишь на то, чтобы «все правильно рассказать». Здесь обычно виноваты тренеры продаж и вся система бизнес-образования… Но обсудим подробнее.

Иногда на тренингах я спрашиваю:

— Ребята, а в чем вообще суть вашей работы?

И обычно слышу в ответ: «Я просто должен ему все правильно рассказать». Сможет ли продавец задавать вопросы при такой нацеленности? Наоборот, он избегает их и игнорирует те ситуации, когда вопрос задать просто необходимо. И тогда начинается наш разговор о продажах и об отпуске товара, снова стартует тема, которую я впервые затронул и описал лет семь назад в предыдущем издании «Школы продаж». Но разговор продолжается и поныне. И снова в «Живом журнале» один из моих читателей делится своими восторгами: