Андрей Кузьмичев - Фанаты бизнеса. Истории о тех, кто строит наше будущее

Анита Роддик, легендарная британская предпринимательница, как и Наталья Касперская не жаловала консультантов по управлению. Один из них попытался вписать маркетинг в набор формул, – пишет она в своих воспоминаниях «Бизнес не как обычно». «Он представил национальную покупательницу, которую он назвал Бетти, – пишет она. – Все нужно было предлагать так, чтобы это понравилось Бетти. Я стала ненавидеть Бетти и все, связанное с ней. Я до сих пор не могу себя заставить полюбить это имя. Слушая его трескотню, я пыталась понять, на чем основывается его мышление» [343].

Пытаясь разобраться в новом бизнесе Натальи, я попал на сайт, где призывно маячило название дискуссии: «Инсайд: “История с InfoWatch – как хотели стырить бизнес”». Увы, сплошные всхлипы безымянных ников. Ну что такое: некто one-eyed-dog – человек, которого резко выставили из компании, – с одной стороны, всячески намекает, что с ним поступили некрасиво, а с другой – «с оптимизмом смотрит в будущее», и за день сваливает в другую компанию (а вроде тут в этом никто не сомневается?). В одну целостную картинку это как-то не складывается. И далее по тексту я вдруг прочитал пост Натальи участникам дискуссии. В нем она раскрыла плачевное финансовое состояние за четыре года: «Это в конце концов надоело учредителю и главному акционеру, то есть «Лаборатории», который и сделал оргвыводы в отношении генерального директора»; пояснила, что она выкупила часть компании: «Я и выправлять ситуацию буду сама. Акционеров там никто не кидает – эмиссия нужна для заведения в компанию дополнительных денег (то есть моих)» (об этом, кстати, писал IT News (Санкт-Петербург). – 13.11.2007. – № 21). Не менее обстоятельно написала о краже интеллектуальной собственности, а также о том, что она «очень неудобный руководитель» – увольняет «не за человеческие качества, а за качество исполнения конкретной работы». А напоследок напомнила всем, кто придумал InfoWatch. «Изначально это была вообще идея Игоря Ашманова, которую он изложил Севе и мне, – написала она. – Идея состояла в применении имевшегося движка антиспама в обратном направлении – для защиты от утечек» [344].

В InfoWatch на первых порах Наталье пришлось непросто. «Компания досталась мне в довольно тяжелом состоянии: ее прежний руководитель был хорошим управленцем, но не имел опыта разработки продуктов, и разработчики легко дурили ему голову – просто потому, что людям свойственно преувеличивать свои достижения, – рассказала она в одном из интервью. – На момент моего прихода в компанию в конце 2007 года разрыв между заявленной и реальной функциональностью продуктов InfoWatch был очень значительным». Там же она сообщила, что был принят новый директор по кадрам, разработан целый ряд программ – «и образовательных, и по оценке персонала, и просто для «одомашнивания» атмосферы в компании» [345].

Напомню читателю, что Наталья пришла в компанию перед самым кризисом. В тот самый момент к проблемам, описанным выше, добавились глобальные. Вот как об этом наша героиня рассказала Harvard Business Review.

Глосса о начале кризиса

Первое, что я сделала, когда начался кризис, – собрала сотрудников и объявила: обстановка сейчас сложная, нам придется ужаться, урезать кое-какие расходы, но сокращать мы никого не будем. Через полгода мы провели еще одно собрание, где я снова повторила: избавляться от людей не станем. Мне, к счастью, никогда не приходилось заниматься массовыми увольнениями, но могу себе представить, насколько это тяжело. Наш бизнес построен на двух составляющих: первая – это люди, вторая – интеллектуальная собственность, которая тоже очень сильно завязана на людях. Поэтому мы не можем себе позволить массовые увольнения: это демотивирует сотрудников и в итоге очень быстро скажется на качестве продукта. При этом процесс ухудшения качества трудно остановить. А в случае с компаниями, главная ценность которых, как и у нас, – люди, это особенно сложно сделать. Я вот пока не очень понимаю, как будет массово увольнять народ Google, который в свое время запускал программы по поиску и привлечению талантов. Это же значит нанести удар по всей системе поиска кадров! С другой стороны, это не значит, что не надо менять слабых специалистов на сильных, раз уж сейчас «удачный» момент. Просто нужно оставаться честным. Я объясняю сотруднику: мы увольняем тебя не из-за кризиса, а потому что ты не справляешься с работой. Ведь так оно по сути и есть, и не надо бояться в этом признаваться. А вообще кризис – это хорошая уловка, чтобы объяснить неудачи. Мне кажется, сейчас многие топ-менеджеры пытаются списать свой непрофессионализм на «сложную» экономическую ситуацию. А ведь все проще: либо ты хороший руководитель и всегда думаешь о людях, либо – нет [346].

Консультант по управлению, прочитав этот пост Натальи, будет долго думать о том, к какому стилю управления причислить ее: то ли демократический, то ли либеральный, а где-то проглядывает авторитарный. А коллега – топ-менеджер обидится: как же, Касперская опять задирает нос. А тот, кто ежедневно сталкивается с ней нос к носу – а это Игорь Ашманов, ее супруг, – полагает: «У Натальи свой способ ведения дел, который мне чужд, и я его, вероятно, не вполне понимаю, но вынужден признать, что он очень успешный. Какой-то свой женский способ ведения дел – мало драк, мало нажима, долго не увольняет людей, дает им второй шанс. Какой-то другой способ, более мягкий. Что-то она делает так, как я бы не делал, и я это не могу объяснить. Но совершенно очевидно, что делегирование входит в это, она доверяет людям».

Глосса о команде

Я стараюсь собрать вокруг себя людей, которые лучше и умнее меня. Чего-то добиться можно, только опираясь на сильную команду. Хорошая команда – это самоходный аппарат: только бензин вовремя заливай, а все остальное люди сделают сами. В нашей стране очень распространен авторитарный стиль руководства, когда начальник говорит: «Я четко знаю, что нужно делать. Я вам поставлю задачи, выполняйте». А я очень редко ставлю перед подчиненными какие-то задачи. Я могу только сказать цель, например выйти на рынок. А список задач человек составляет уже сам, и мы его обсуждаем вместе. Иначе невозможно – ведь у нас интеллектуальный бизнес, и каждый сотрудник должен чувствовать, что он важен и способен горы свернуть [347].

Среди фирменных «штучек» Натальи – стратегия организации. В отличие от многих руководителей, она хорошо знает, как нужно выходить на международные рынки. «Но есть одна хитрость: я знаю людей из своего сегмента рынка, – поясняет она нюансы. – Международный бизнес сильно зацеплен на людей. Если ты знаешь правильных людей, половина успеха тебе уже обеспечена. Если ты никого не знаешь, то стартовать с нуля крайне сложно. Надо нарабатывать связи, искать этих людей. Без них нельзя. Ведь понятно, что отличить по внешнему виду хорошего бизнесмена от плохого нельзя, как и вора от не вора, и отсюда все риски» [348].