Андрей Кузьмичев - Фанаты бизнеса. Истории о тех, кто строит наше будущее

Если с западными менеджерами на первых порах трудно было находить общий язык, то с западными партнерами, наоборот, отношения складывались неплохо. Во многом это было связано с тем, что сам бизнес – а речь идет о новой отрасли – «был не только бизнесом, но и сообществом энтузиастов». «Наши коллеги-партнеры помогали нам чем могли (надо заметить, что “Лаборатория Касперского” не имела никаких дополнительных источников финансирования, кроме своих продаж), – подчеркнула Наталья в одном из интервью. – Один обеспечивал инфраструктуру серверов в Европе. Другой разрабатывал дизайнерские концепции. Третий давал советы по ценообразованию. Были, конечно, и обманщики, которые пытались стащить нашу торговую марку или недоплатить нам денег». Как бы то ни было, компания Натальи старалась предоставлять партнерам «самые лучшие условия». Ведь «борьба велась не столько за бренд, сколько за качественных партнеров. Мы “отбивали” партнеров у Trend Micro, McAfee и других сильных конкурентов, предоставляя партнерам лучшие условия, лучшую поддержку, обеспечивая (что немаловажно) искреннее человеческое отношение» [324].

И все же, после всех этих перипетий с директорами по маркетингу и конкуренцией за партнеров, к самому маркетингу как одной из функций любой организации у Натальи уважительное отношение: она считает, что маркетинг – «основа всего». «Продукт начинается с маркетинга и заканчивается маркетингом, – пояснила она в одном из интервью. – Многие российские компании – разработчики ПО этого не понимают. Они пытаются продавать свой софт, не анализируя рынок. А потом удивляются, почему их [продукты] никто не покупает. А их проблема заключается именно в маркетинге продукта. Вот потому так мало на нашем рынке успешных компаний» [325].

Строительство успешной компании требовало особого внимания к кадрам. Например, ввели полуторачасовую программу, где основатели рассказывали о становлении и развитии фирмы. «Когда они задают вопросы из зала, я всегда кого-нибудь отмечаю: вот человек толковый, – и беру его на заметку, – объяснила пользу таких встреч Наталья. – Так и знакомлюсь с новыми лицами». Но новомодные кадровые технологии, которые предлагались для внедрения, чаще мешали, чем помогали.

Глосса об аттестации персонала

Есть такое модное слово – аттестация. Этой западной технологией одно время все очень увлекались и внедряли ее повсеместно. Суть в следующем: сотрудника оценивает его непосредственный начальник, его коллега и подчиненный, а кроме того, он отвечает на целый ряд вопросов, и на основе всего этого делается вывод о его эффективности. Когда я посмотрела на первые результаты такого тестирования, то пришла в ужас: первое место занял человек, который вообще никак себя не зарекомендовал. Что-то было явно не так с критериями оценки… Кроме того, эта процедура очень нервировала персонал, и в особенности программистов – а ко всему, что их касается, я отношусь особенно чувствительно. На следующий год мы попытались смягчить аттестацию, но даже в таком варианте она оказалась достаточно бессмысленной. С тех пор я ее отменила. К нашим сотрудникам эта технология неприменима. При этом на нее тратится масса усилий. Я заметила, что специалисты по персоналу и финансисты очень склонны к подобным играм – все бы им замерять, тестировать… А для меня все кончилось тем, что я просто рассталась с директором по персоналу. Никаких «эйчаров» у нас больше нет – есть управление по работе с персоналом, которое занимается наймом, тренингами и адаптацией новичков.

Не менее сурово относится Наталья к новомодному слову «тимбилдинг», которое означает командообразование. «Никаких тимбилдингов! Мы все это отменили и живем отлично! – полагает она. – Это же трата времени, имитация деятельности. Вы замечали, как важничают HR-директора? У них ведь большая зарплата, и потому возникает пропорциональная ей жажда деятельности. Кроме того, в их мире есть множество модных тенденций. Это кошмар! Сегодня персонал модно погружать в море, завтра – оставлять без воды на жаре. Все это якобы призвано повышать корпоративную культуру. Людей водят строем, заставляют скандировать идеологические речевки и петь хором гимны» [326].

Глосса о кадрах

…Наша основная задача и состоит в том, чтобы удержать людей. Программисты в этом смысле народ очень тонкий – одними материальными благами их удержать невозможно. У них свои ценности – им надо, чтобы работа была интересная, чтобы не зажимали особенно, чтобы режим свободный был… Я, к примеру, никогда не буду вводить систему контроля прихода на работу: хочешь приходить в полдень или позже – пожалуйста. Главное, чтобы твой кусок работы был сделан. Когда? Да хоть ночью! [327]

Не стоит сгущать краски: Наталья вовсе не отвергает все, что можно перенять из хороших теоретических посылок. Например, любимыми книгами, оказавшими сильное влияние на ее мировоззрение, она называет «От хорошего к великому» и «Построенные навечно» Джима Коллинза. «Первая про то, как стать великой компанией, вторая – как ей остаться, – говорила она “Секрету фирмы”. – В свое время эти книги сильно помогли мне понять – нет, не что надо делать, а чего делать не следует» [328]. Во второй книге, в частности, речь идет о том, что в результате пятилетнего исследования лидеров бизнеса ученые пришли к главному выводу: главное в деятельности руководства любой компании – «это, прежде всего, воспитание преемника» ( речь идет о преемственности руководства любой компании. – А.К. ). Исследователи обнаружили в таких компаниях руководителей пятого уровня, которые «поразительным образом сочетают в себе выдающиеся человеческие качества и профессиональную волю. Они честолюбивы, но их честолюбие проявляется не в желании личного успеха и признания, а в достижении успеха своих предприятий, но самое главное – они выращены самой компанией» [329].

Примерно по такому же пути шли в «Лаборатории». «До определенного момента мы практически всех управленцев брали со стороны, – рассказывала Наталья в одном из интервью. – У нас были случаи, когда коллектив отторгал нового менеджера. Мы даже не успевали получить результат, чтобы посмотреть – хорош он или плох, а ко мне уже шли с петицией». Но потом в компании стали растить своих специалистов, как сказала Наталья далее, пояснив: «Наш бизнес довольно сложен – одна продуктовая линейка имеет почти 40 наименований. Во всех ее тонкостях надо разбираться» [330].

С 2004 года компания развивала сеть региональных офисов по всему миру. «Система была такая: то, что мы не можем сделать здесь, делали локальные офисы на местах, – поясняет она главную задачу этого этапа. – Задача была – найти сильных людей в регионах. Локальные офисы на местах у нас разбросаны в странных городах – просто человек, которого мы нашли, живет в этом городе. Вот, скажем, офис в Германии находится в маленьком городишке Ингольштадт, а не в Мюнхене или в Берлине. Почему? Потому что наш директор сам из Ингольштадта. Мы нашли его, он открыл офис, где ему удобнее, и уже дальше сам нанимал сотрудников себе. Я думаю, это везение: нам повезло с локальными менеджерами».