Андрей Кузьмичев - Фанаты бизнеса. Истории о тех, кто строит наше будущее

Глосса о наитии

…В 1997 году я внезапно стала бизнесменом. Понятно, что у меня не было ни опыта, ни бизнес-образования (которое просто неоткуда было взять). Многие решения принимались интуитивно, по наитию. Например, продавать программное обеспечение в России того времени было практически невозможно – люди не желали платить за то, что не могли пощупать. Поэтому мы решили продавать сразу свою продукцию за границу. Первыми партнерами «Лаборатории Касперского» стали одиночки-энтузиасты, которым был интересен сам продукт. Наверное, на тот момент AVP был одним из самых технологически продвинутых продуктов [315].

Технический директор компании, по версии Натальи, «начал строить процедуры, по которым мы составляли карту будущих разработок». На самом деле Наталья, сама того не подозревая, выполняла самую сложную работу: создавала стратегические карты, неплохо описанные Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в своей книге [316]. По этой самостоятельно разработанной карте в компании определялись сроки и задачи проектов, выстраивалась система тестирования, – раскрывает она «азы бизнеса». «Нанимаем тестировщика – он находит ошибки. Разработчики исправляют, тестировщик еще раз проверяет, и только после этого продукт идет в релиз».

Выстраивая с помощью новых людей процедуры разработок, Наталья занялась дальнейшей чисткой «рядов» и бизнес-процессов: стала увольнять людей, которые не справлялись с работой. Была в компании, например, подружка акционера. «Я в какой-то момент вижу: она как директор по маркетингу не справляется с работой, слаба, – рассказывает она, попутно объясняя, как выявить нерадивого работника. – Это же видно, когда человек не тянет. Приобретается опыт. Становится понятно, что нужно. Просишь человека сделать работу. Видно по скорости, по качеству выполняемых работ, по тому, что нового он приносит. Скажем, человек блестяще организовывает конференции и выставки, а свежо подать рекламные материалы не может, предложить какие-то новые способы подачи или новые способы выхода на канал – тоже не может».

Надо отметить, что проблема увольнения – самая болезненная для любого руководителя вне зависимости от того, какую должность он занимает. Основатель компании «ТройкаДиалог» Павел Теплухин в своих воспоминаниях пишет, что основной вопрос любого бизнеса – это, конечно, вопрос кадров. «Отличить человека, которого есть смысл взять на работу, очень просто, – считает он. – Ему должно быть хорошо. А человека, которому хорошо, видно сразу. Даже если он устал, его глаза светятся по-особому, от него исходит драйв человека, которому хорошо. Лузеры тоже заметны за километр» [317]. «Она никогда не боялась обидеть человека. То есть брала человека, он работал. Если она понимала, что человек не подходит, могла вызвать и сказать: вы нам не подходите. Спасибо, до свидания. Что далеко не каждый руководитель умеет. Она не боялась увольнять людей, при этом была корректна. А в результате действительно были найдены уникальные кадры. Она путешествовала много, общалась, была паблик персон», – делится своими наблюдениями Алексей ДеМондерик [318].

Занявшись оптимизацией бизнес-процессов, Наталья вступила на новое поле, где властвуют консультанты по управлению, описывающие свои успехи в пухлых книгах с надписью: «Деловой бестселлер. Продано… 000 000 экземпляров». С ними у Натальи отношения не сложились: она призналась мне, что несколько раз в жизни пыталась нанимать консультантов, и ни разу это успеха не принесло.

Глосса о консультантах

Каждый раз приходил человек, у которого в голове была заранее проинсталлированная идея. Он, естественно, находил у нас все те недостатки, которые видел. Психолог, скажем, говорил: у вас все проблемы от психологии – вот эта личность с этим не связана, а эта личность у вас особенно опасна; вот эта личность с этим. Я потом со всеми этими «консультами» расставалась в «жесткой» форме, потому что я поняла, что построить свой бизнес за счет консультантов невозможно. Потому что консультант не так понимает в бизнесе. Нужно ловить тонкие сигналы, – «с миру по нитке», что называется, собирать, и как раз лучшими консультантами оказались те, которые приходили не за деньги – скажем, партнеры.

В первые годы существования компании, когда Наталья без устали моталась по отечественным и зарубежным отраслевым выставкам, куда полезнее встреч с консультантами оказались личные контакты с партнерами и друзьями. «Я от них очень много почерпнула, – пояснила мне Наталья. – Все записывала, считала себя белым листом, – это тоже важное свойство, я от всех впитывала, как губка. Вопрос фильтрации – это отдельный вопрос. Это интуитивно. Тот же Карачинский, когда мы с ним познакомились, рассказывал мне про свой бизнес. Игорь Ашманов очень сильный аналитик и умеет все агрегировать – раскладывать по полочкам. Он раскладывал по полочкам ситуации, которые я изнутри видеть не могла и понять не могла».

Однажды ей порекомендовали британца «как продвинутого гуру в области менеджмента». Заявив, что в компании все неправильно сделано в области корпоративного управления, он с ходу предложил создать совет директоров, включить туда независимого директора, чтобы все решения принимать коллегиально. «К сожалению, взять каких-то новых людей было неоткуда, поэтому мы просто взяли в совет директоров все тех же менеджеров компании, – поясняет финал эпопеи с консультантом Наталья, – а они тут же раздулись от собственной значимости, решили, что могут рулить, и начали предлагать всякие бредовые идеи… Тут развилась чудовищная демократия – страшно неэффективная».

Отмечу, что и наши консультанты советуют примерно то же, что советовал британский гуру: например, управляющий директор Amhurst Capital Partners Андрей Морозов на одном из круглых столов журнала Venture Business News заявил: «Лично я большой сторонник того, чтобы в СД обязательно присутствовали люди, которые представляют рынок с внешней для проекта стороны. Их можно называть “независимыми директорами”, “приглашенными экспертами”, не важно, но главное – чтобы существовал этот “внешний голос”, не обремененный какими-либо политическими лояльностями, который строго бы следил за реальной объективностью и вносил свежую струю в дискуссию» [319].

«Внешний голос», следящий за «реальной объективностью» в совете директоров компании – конечно, мудреная мысль. Гораздо важнее – и здесь я полностью на стороне Натальи, – что каждый человек, и не только в совете директоров, должен действовать в пределах своей компетенции – тогда не будет проблем, связанных с «желанием порулить всем кораблем». «Излишнюю демократию вообще не признаю», – подвела она итог [320].