Андрей Кузьмичев - Фанаты бизнеса. Истории о тех, кто строит наше будущее

Глосса о демократии в управлении

Управляемая демократия с жесткой авторитарной рукой – это хорошая демократия, а когда у тебя в совете директоров просто сидит толпа людей и что-то тебе доказывает – это бардак на самом деле. Я посмотрела на все это в какой-то момент и подумала: а что же я делаю? Прекратила в одночасье, сказала всем: совет директоров с сегодняшнего дня распускается! Вот этот независимый директор увольняется с треском! А вы, пожалуйста, сели на свои места и работайте по своим направлениям, займитесь делом! Они поворчали-поворчали, но никто не ушел.

У меня, кстати, не было случая в «Лаборатории Касперского», чтобы менеджеры уходили сами. Когда я увольняла, всегда было расставание из-за того, что человек перестал справляться со своей работой.

Хоть и старалась Наталья расставаться с людьми с миром, не всегда получалось. «Несколько раз были не очень хорошие расставания, но в большинстве случаев с людьми сохраняла хорошие отношения, потом часто они приходили вновь на работу, – поясняет она. – Я считаю, что расставаться надо хорошо: ведь не вина человека, что он перестал соответствовать или закостенел, свежо не видит новую ситуацию?» Но это одна сторона медали – работники просто не могут представить себе, чем занят менеджер, и в лучшем случае часто зубоскалят в его/ее адрес. В одном из интервью Наталья сказала о грузе ответственности: «Это судьба любого руководителя. К сожалению, путь руководителей не устлан розами, приходится делать неприятные вещи, например увольнять людей, принимать непростые решения, – добавила она. – Люди, которые выбирают профессию менеджера, должны понимать недостатки этой профессии. Управленец – это человек, который всегда находится под огнем. Победы всегда общие, а вот проблемы, неудачи – это всегда головная боль руководителя, менеджера» [321]. Примерно о том же писал Эндрю Гроув, легендарный основатель и руководитель Intel. Он однажды признался: «Став менеджером, я взял на себя обязанность принимать решения, влияющие на судьбы других». Тогда же он осознал, что «существует простой инструмент для повышения личной эффективности – умение говорить “нет”» [322].

Дело Натальи Касперской, взращиваемое с 1994 года, в 1997-м могло прогореть, потому что основатели были бедны как церковные мыши и перед компанией, по мнению Натальи, стояла главная задача: «Просто удержать бизнес от развала». «Первые два года мы боролись за выживание, чтобы все это не развалилось», – пояснила мне Наталья. И эта борьба за выживание потребовала кардинального, как и в компании Intel, пересмотра проблемы каналов продаж, выстраивания договоренностей с партнерами, отсечения неэффективных и привлечения новых «в массовом масштабе как в России, так и за рубежом». Что такое «массовый масштаб продаж» продукта, почти не известного рынку?!

Глосса о каналах

Канал продаж! Я всегда фокусировалась на канале, у нас были клиенты прямые. Но это всегда конфликт интересов. Если у вас канал, то ваши клиенты очень ревностно относятся к прямым продажам, поэтому прямые продажи мы всячески старались маскировать. Хотя у нас были люди, которые занимались прямыми продажами, я тоже наняла таких людей. Надо понимать, что я не сама этим занималась. Моя задача была нанять людей, которые могли бы строить. У меня первыми коммерческими людьми были студенты. Так получилось, что нам нужно было сделать крупную маркетинговую кампанию с «Майкрософтом» – мы с ними договорились, что они лицензируют наш продукт. Нужно было наклеивать коробочки на дискеты в огромных количествах. Я пошла на факультет ВМК в МГУ и сказала, что нам нужны люди на временную работу. И нашла там трех или четырех студенток, которые клеили эти наклейки. Потом одна пошла в техническую поддержку, другая стала программистом, а третья стала у меня первым коммерческим человеком как раз по международным рынкам, по российским рынкам уже был продавец – у нее английский язык был.

В то горячее для компании время опыт, по мнению Натальи, «был не нужен». Для работы она «нанимала тех людей, которых мы могли себе позволить. Девочка работала за 300 долларов. И поначалу даже за еще меньшие деньги. И это было абсолютное счастье! Мы могли нанимать таких дешевых людей, и они обеспечивали продажи. Соответственно, любые, хоть самые маленькие партнерские продажи нам обеспечивали существование. В первые два года».

Стоит добавить, что, основав «Лабораторию», Наталья пошла учиться бизнесу – поступила в Открытый университет (Великобритания), где получила необходимый базис: степень бакалавра. «Не могу сказать, что очень много почерпнула, – рассказала она о своей учебе. – Но завела знакомства, получила некую структурность подхода, что ли… Хотя я считаю, что все учебники бизнеса в довольно сильной степени фальшивы, потому что мы “материю” мягкую учим, попытка вовлечь ее в некие строгие формы обречена на неудачу. Плюс многие рекомендации, которые даются, на самом деле часто спорны бывают. Тем не менее в любом случае любая систематизация лучше, чем отсутствие системы». Именно после учебы она поняла: в компании «совершенно не поставлен учет, я не могу заниматься учетом, финансы – сложная область. И уговорила акционеров нанять финансового директора – это было в середине 1999 года. До сих пор он у нас работает». С этого момента, когда финансовый директор начал структурировать данные управленческого учета, в компании «стали больше понимать про свой бизнес».

Глосса о чудовищной зарплате директора

Потом мы заменили директора по маркетингу. Сева Иванов пришел, который возглавлял маркетинг в сети «Перекресток». Для нас это был очень высокий уровень – от девочек-студенток к таким профессиональным людям. Я посмотрела много людей, и он мне понравился больше всех. И тогда по деньгам он нам казался чудовищным – 5000 долларов. В пять раз больше, чем получала я, например. Мне пришлось уговаривать своих акционеров, потому что они не хотели платить такие деньги. Сева здорово понимал розницу и начал нас уговаривал идти туда. Я год сомневалась. Потом сказала: черт с тобой, ты инициатор – давай реализовывай сам! И назначила его директором еще и по продажам. Севе мы многим обязаны, именно за счет «похода» в розницу «Лаборатория Касперского» стала очень успешной в сегменте домашних пользователей. Когда наши конкуренты начали из ритейла уходить в Интернет, мы выбрали противоположное направление и отправились в коробочную розницу. Это было удачное совпадение, можно сказать провидение. На самом деле удачное совпадение, и это очень здорово продвинуло «Лабораторию».

Но с другими топ-менеджерами отношения складывались не так удачно. «Нам нужен был человек, который смотрел бы на продукт с точки зрения международного маркетинга, а также имел опыт продвижения российского продукта за рубежом, – рассказывала Наталья. – Мы изучили рынок и обнаружили, что такого в России нет. Стали искать за границей. Как же я намучилась с западными менеджерами! Сначала наняли немца, который не делал вообще ничего. Устав от бесплодных попыток заставить его работать, я выгнала немца через четыре месяца. Потом нашли чрезвычайно бойкого и деловитого англичанина, который, как настоящий революционер, все время пытался все разрушить “до основанья”. Что было бы “а затем…”, мы не успели посмотреть, потому что уволили его раньше. После этого у меня возникло стойкое неприятие и даже какой-то ужас перед западными менеджерами»! [323]