Билл Карр - Стратегия Amazon. Инструменты бескомпромиссной работы на впечатляющий результат

Процесс планирования ОР ориентирует компанию на то, что действительно важно выполнить в этом году. Цели С-группы уточняют это направление, присваивая наивысший приоритет наиболее крупным или актуальным целям компании. Периодичное выполнение анализа помогает держать курс, что бы ни происходило. Такая организация гарантирует, что по каждой цели, важной для компании, имеется ответственный исполнитель, работающий над ее достижением.

Наконец, по мере роста Amazon, процесс планирования развивался вместе с ним. Хотя общая структура остается прежней, теперь существуют отдельные команды руководителей для розничного бизнеса и для облачных сервисов AWS, и даже отдельные команды для крупных направлений бизнеса в рамках этих частей компании. У каждой из этих частей есть своя версия «целей С-группы», только с другим названием. По мере роста вашей организации вы также можете следовать этому рекурсивному процессу.

Даже самый хорошо подготовленный план, тем не менее, может быть подорван иными факторами, самым коварным из которых является система вознаграждения руководящего состава на основе «результатов деятельности», которая сплошь и рядом применяется в других компаниях. Не важно, какими четкими могут быть ваши Принципы Лидерства и годовой план, их голос слаб по сравнению с материальным стимулом. Деньги решают все, и, если Принципы Лидерства, годовой план и материальное стимулирование не имеют тесной взаимосвязи, вы не получите нужных результатов.

Amazon считает, что «результативность» при выплате вознаграждения на основе «результатов деятельности» должна быть привязана к общей эффективности компании, то есть максимально соответствовать интересам акционеров, которые, в свою очередь, великолепно соотносятся с насущными интересами клиентов. Соответственно, выплата вознаграждения членам С-группы и всему высшему руководству в наибольшей степени зависит от дохода от обыкновенных акций, полученного за несколько лет. Размеры оклада в Amazon устанавливаются на гораздо более низком уровне по сравнению с аналогичными компаниями в Соединенных Штатах. Когда мы работали там, максимальный оклад для любого работника составлял 160 долларов США (есть признаки, что эти цифры актуальны и сейчас). Некоторые руководители высшего звена, впервые принимаемые на работу, могут получать дополнительный бонус при подписании контракта, но основная часть их вознаграждения – возможность карьерного роста – представляет собой долгосрочную ценность компании.

Неправильная практика выплаты вознаграждения может привести к перекосу по двум направлениям: (1) выплатам вознаграждения за достижение краткосрочных целей в счет создания долгосрочной ценности и (2) выплатам за достижение первичных целей на уровне подразделения, вне зависимости от того, принесли они прибыль компании или нет. Оба этих варианта могут формировать сценарии поведения, несовместимые с конечными целями компании.

В других отраслях, таких как средства массовой информации и сфера финансовых услуг, большой процент компенсаций, выплачиваемых высшему руководству, закладывается в выплатах годовых премий по результатам деятельности. Эти краткосрочные цели (и да, год – это, однозначно, короткий срок) могут привести к формированию таких сценариев поведения, которые будут разрушительными в рамках долгосрочных ценностей. Устанавливая краткосрочные цели, чтобы получить максимальные денежные выплаты за хорошие показатели, некоторые компании могут намеренно сдвигать доход с одного периода времени на следующий, уничтожая будущие результаты и утаивая имеющиеся проблемы. В других компаниях может наблюдаться перерасход средств для повышения уровня продаж за текущий квартал, и это будет способствовать достижению цели краткосрочных продаж даже за счет будущих кварталов или долгосрочных продаж. Некоторые компании соблазняются переносом затрат, откладывая техническое обслуживание или сокращая рабочие места для того, чтобы достичь целевых показателей по расходу бюджета, но все это приведет к неблагоприятным долгосрочным последствиям. Кое-кто может даже умышленно затягивать с переходом на новую важную должность в компании, пока им не будет гарантирована выплата премиальных, задерживая таким образом реализацию какой-либо важной инициативы компании. По сравнению с этими примерами, долгосрочная компенсация вознаграждения акциями устраняет такие эгоистичные и дорогостоящие ухищрения, делая их бессмысленными.

Во многих компаниях для руководителей отделов устанавливаются полностью независимые цели. Зачастую это приводит к внутренним распрям, сокрытию информации и накоплению излишних ресурсов, поскольку каждый руководитель будет заинтересован в дискредитации другого. Процедура выплаты вознаграждения в Amazon, напротив, проста и нацелена на долгосрочную перспективу. По мере продвижения сотрудника Amazon по карьерной лестнице, соотношение между выплатами вознаграждения наличными и акциями все больше и больше смещается в сторону долгосрочных активов. Принцип Лидерства «Бережливость» говорит: «Нет никакого смысла раздувать штат, бюджет или фиксированные расходы».

Одной явной негативной стороной такого подхода является то, что другие компании с широкими карманами могут попытаться увести ваших лучших сотрудников, предлагая им высокие выплаты наличными. Не секрет, некоторые сотрудники увольняются ради краткосрочного скачка их денежной компенсации. Но положительный момент состоит в том, что принятый в Amazon подход поддерживает тот тип культуры, на развитие которого он нацелен. И это нормально, что уходят те люди, которые имели краткосрочные цели, а остаются те, кто пришел сюда надолго.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

«Лови волну» Forbes, 26 июля 1998, https://www.forbes.com/forbes/ 1998/0727/6202106a.html#71126bc93e25 (по состоянию на 2 июня 2020).

В своем письме к акционерам от 16 апреля 2020 года, вскоре после начала пандемии коронавируса, Джефф Безос рассмотрел влияние Amazon на различные сферы жизни. Он описал усилия компании по удовлетворению потребностей людей, находящихся в локдауне. Также он рассказал о мерах безопасности в центрах выполнения заказов, ускоренной программе Amazon по существенному увеличению объемов тестирования и партнерстве Amazon Web Services с ВОЗ и другими организациями здравоохранения. Он анонсировал увеличение минимальной заработной платы в Amazon и двукратное увеличение оплаты сверхурочных работ. В этом письме также было обозначено «Обязательство по климату»: к 2024 году использовать возобновляемую энергию на 80 процентов и к 2040 году достигнуть нулевого выброса углекислого газа. Более подробная информация об этих и других инициативах Amazon по улучшению жизни своих работников, клиентов и человечества в целом приведена на http://blog.aboutamazon.com/company-news/2019-letter-to-shareholders.