Билл Карр - Стратегия Amazon. Инструменты бескомпромиссной работы на впечатляющий результат

С-группа начинает с создания ряда ожиданий или целей высокого уровня для всей компании. Например, в предыдущие годы, генеральный директор и директор по финансам сформулировали бы такие цели, как «Увеличить доход с 10 до 15 миллиардов» или «Сократить постоянные издержки на 5 процентов». Со временем Amazon перешел от таких общих целей к более длинному перечню подробных целей. Например: цели увеличения выручки по географическому положению и сегментам бизнеса; цели по доле постоянных издержек в полных издержках; повышение производительности и возврат сэкономленных средств клиентам в форме снижения цен; создание устойчивого потока свободных денежных средств; и оценка уровня инвестиций в новые виды бизнеса, продукты и услуги.

Как только ожидания высокого уровня определились, каждая группа начинает работать над ее собственным более подробным планом работ – называемым ОР1 – который определяет предложение для каждой конкретной группы по принципу снизу-вверх. С помощью процесса составления текстового описания (изложенного в четвертой главе) Amazon планирует оценивать примерно в десять раз больше информации, чем это делает обычная компания за аналогичный период времени. Основными компонентами текстового документа ОР1 являются:

• оценка эффективности деятельности за прошедший период, включая достигнутые цели, упущенные цели и извлеченные уроки;

• основные инициативы на следующий год;

• подробный отчет финансовых результатов;

• запросы (и обоснования) по ресурсам, которые могут включать такие вопросы как: подбор новых сотрудников, затраты на маркетинг, расходы на оборудование, и другие основные фонды.

Вместе с коллегами из финансового и других отделов каждая группа создает свой подробный план, который затем представляется на комиссию руководителей. Уровень этих руководителей – директор, вице-президент или С-группа – определяется численностью, влиятельностью или стратегической важностью данной группы. Далее комиссия устраняет любые расхождения между предложениями, представленными по принципу от меньших к большим, и целями, уставленными от больших к меньшим. Иногда какую-то команду могут попросить переделать их план и представлять его до тех пор, пока не будет достигнуто соответствие между целями и предложениями.

Процесс OP1 проходит всю осень и завершается до начала суматохи предпраздничных дней в четвертом квартале. В январе, после праздников, сезон заканчивается, OP1 корректируется с целью учесть результаты четвертого квартала и уточнить направление развития бизнеса. Этот более короткий процесс называется ОР2 и его результатом является создание плана работ на календарный год.

В OP2 каждая команда действует согласно целям компании. Все знают свои основные задачи, включая целевые показатели по доходу, затратам и эффективности. Эти показатели согласовываются и будут представлены в составе результатов работы каждой команды. На этапе OP2 четко определяется, что каждая группа обязана делать, как они намереваются достичь этих целей, и какие ресурсы им потребуются.

Некоторые отклонения неизбежны, но для любого изменения в ОР2 требуется официальное согласование на уровне С-группы.

На этапе OP1, когда С-группа знакомится и анализирует разные планы работ, для каждой команды они выбирают те инициативы и цели, которые, как они полагают, являются наиболее важными для достижения. Эти отобранные цели называются целями С-группы . Другими словами, моя (Билла) команда, работающая над Amazon Music, могла бы включить 23 цели и инициативы в наш план работ на 2012 год. После обсуждения с нами этого плана работ, С-группа могла бы выбрать шесть из 23 целей в качестве целей С-группы. Эта команда, работающая в разделе музыки, продолжала бы достигать все 23 цели, но ей потребовалось бы распределить ресурсы так, чтобы эти шесть целей С-группы были в приоритете над остальными 17.

Тремя отличительными Амазонскими признаками целей С-группы являются их необычно большое количество, степень детализации и агрессивность. Когда-то цели С-группы исчислялись десятками, но каждый год их число увеличивалось до многих сотен, распределенных по всей компании.

Цели С-группы – это, в основном, показатели, взятые из входных данных. Эти показатели формируют конкретный план действий, которому команды должны следовать в течение года и который, в случае выполнения, приведет к желаемым бизнес-результатам. В шестой главе мы более подробно обсудим, как среди огромного потока данных Amazon отбирает такие точные и конкретные показатели, обеспечивающие командами достижение их бизнес-целей. Цели С-группы должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и ограниченными по времени (принцип SMART). Фактическая цель С-группы может быть конкретной до такой степени как «Добавить 500 новых продуктов в категорию amazon.fr Musical Instruments (100 продуктов в первом квартале, 200 во втором…)», или «Обеспечить положительное решение 99.99 процентов всех обращений в службу программного обеспечения “Y” в течение 10 миллисекунд», или «Увеличить долю повторно обращающихся рекламодателей с 50 до 75 процентов к третьему кварталу следующего года».

Цели С-группы достаточно агрессивны, так что в Amazon полагают, что только примерно три четверти из них будут достигнуты в полном объеме в течение года. Если каждая из целей окажется полностью достигнутой, это будет явным признаком того, что планка была установлена слишком низко.

Цели С-группы для всей компании собираются воедино, и изменения их показателей отслеживаются командой финансирования с использованием централизованных инструментов. По каждой цели ежеквартально выполняется развернутый анализ, требующий основательной подготовки. Эти анализы проводятся на многочасовых совещаниях С-группы, планируемых на регулярной основе в течение квартала, а не все за один раз. Во многих компаниях на совещаниях высшего руководства принято больше сосредоточиваться на общей картине, стратегических вопросах высокого уровня, а не на выполнении текущей работы. В Amazon все наоборот. Руководители Amazon усиленно трудятся над деталями выполнения и постоянно воплощают Принцип Лидерства «Доскональное изучение», который гласит: «Лидеры работают на всех уровнях, вникают в детали, часто проводят проверки и скептически относятся к ситуациям, когда слова расходятся с реальными показателями. Нет задачи, которую они сочли бы недостойной своих усилий».

Команда финансирования отслеживает цели С-группы на протяжении всего года, присваивая им зеленый, желтый или красный статус. Зеленый означает, что вы идете в графике, желтый означает, что есть риск не достигнуть цели, а красный, что если не внести значительные изменения, то цель, вероятно, не будет достигнута. Во время проведения периодических анализов, желтый или красный статус направляет внимание команды туда, где это больше всего необходимо, и завязывается открытое обсуждение того, что идет не так, как надо, и как это исправить.