Билл Карр - Стратегия Amazon. Инструменты бескомпромиссной работы на впечатляющий результат

4. Правота. В большинстве случаев лидеры правы. У них отличное чутье и развитые инстинкты. Они смотрят на дело с разных точек зрения и не боятся подвергать сомнению собственные убеждения.

5. Обучение и любознательность. Лидеры никогда не прекращают учиться и всегда стремятся к самосовершенствованию. Они с энтузиазмом интересуются новыми возможностями и детально изучают их.

6. Привлечение и развитие лучших сотрудников. Каждый раз, нанимая нового специалиста и повышая сотрудника в должности, лидеры поднимают планку. Они легко распознают людей с выдающимися способностями и с готовностью продвигают их по карьерной лестнице. Лидеры воспитывают лидеров и серьезно относятся к своей роли наставника. Мы работаем в интересах сотрудников, предлагая им новые возможности для развития, такие как программа Выбор Карьеры.

7. Стремление достичь высочайшего уровня. Лидеры неуклонно придерживаются высоких стандартов – многие люди даже считают, что эти стандарты неоправданно высоки. Лидеры постоянно поднимают планку и требуют, чтобы их команды создавали продукты, сервисы и процессы высочайшего качества. Лидеры делают все, чтобы искоренить недочеты и решить проблему раз и навсегда.

8. Широкий кругозор и амбициозность. Узость мышления приводит к появлению самоисполняющихся пророчеств. Лидеры ставят смелые цели, вдохновляя других на достижение наилучших результатов. Они мыслят нестандартно и стремятся найти оригинальный подход к обслуживанию клиентов.

9. Акцент на действиях. В бизнесе важна скорость. Многие решения и действия обратимы, а потому не требуют масштабного исследования. Мы ценим готовность идти на просчитанный риск.

10. Бережливость. Стараемся достичь большего, затратив минимум ресурсов. Ограничения порождают изобретательность, самодостаточность и находчивость. Нет никакого смысла раздувать штат, бюджет или фиксированные расходы.

11. Завоевание доверия. Лидеры умеют слушать, всегда говорят начистоту и с уважением относятся к другим людям. Они достаточно самокритичны, даже когда им при этом неловко или стыдно. Лидеры не считают себя или свои команды совершенством. Они всегда ориентируются на лучших.

12. Доскональное изучение.Лидеры работают на всех уровнях, вникают в детали, часто проводят проверки и скептически относятся к ситуациям, когда слова расходятся с реальными показателями. Нет задачи, которую они сочли бы недостойной своих усилий.

13. Твердость, умение возражать и идти до конца. Лидеры обязаны проявлять уважение, оспаривая решения, с которыми они не согласны, даже если это неудобно или утомительно. Лидеры упорно отстаивают свои убеждения. Они не идут на компромиссы ради единства команды. Приняв решение, они всецело посвящают себя его исполнению.

14. Достижение результатов. Лидеры сосредоточены на ключевых задачах своей компании, выполняют их качественно и своевременно. Они не бросают дело из-за неудачи и никогда не останавливаются на достигнутом.

Характер Принципов Лидерства Amazon находит практическое подтверждение в технологиях и методах, применяемых в компании повсеместно. Например, шестистраничные описания, которые компания использует вместо презентаций в PowerPoint для представления квартальных и годовых отчетов о новостях в бизнесе, требуют как от их составителя, так и от их читателя Досконального изучения и Стремления достичь высочайшего уровня. Процесс Пресс-Релиз/Часто задаваемые вопросы – PR/FAQ – усиливает максимальную ориентацию на клиента, начиная с его потребностей и «работая наоборот», исходя из этих потребностей. (Подробное описание этих шестистраничных описаний и PR/FAQ приведено в четвертой и пятой главах.) Награда, называемая The Door Desk Award, [13] The Door Desk Award – пер. с англ . «Награда за дверной стол». присуждается тому сотруднику, который является примером Бережливости и Изобретательности. А награда The Just Do It Award [14] The Just Do It Award – пер. с англ . «Награда “Просто сделай это”». , представляющая собой огромный, сильно поношенный кроссовок Nike, преподносится тем, кто продемонстрировал Акцент на действиях. Например, подал удачную идею вне рамок своей деятельности. Особенно Амазонским в этой награде является то, что для победы в этой номинации необязательно, чтобы идея была воплощена или чтобы она действительно сработала.

Те истории, которые мы приводим во второй части этой книги о долгом и сложном пути к запуску некоторых из наиболее успешных сервисов Amazon – Kindle, Prime, и Amazon Web Services – содержат подробные примеры практического использования Принципов Лидерства. И даже несмотря на то что Принципы Лидерства вплетены в канву компании, они не могут сами себя эффективно реализовывать – эту работу выполняет то, что Амазонцы называют механизмами .

В Amazon часто произносят одну поговорку: «Благие намерения не работают. Работают механизмы». Для того чтобы улучшить какой-нибудь процесс, решить проблему или устранить ошибку, ни одной компании не помогут благие намерения типа «Мы должны поднапрячься!» или «В следующий раз помните, что…», потому что у людей изначально были благие намерения тогда, когда эти проблемы возникли. Amazon довольно рано понял, что если не менять первопричину возникновения проблемы, то можно ожидать, что эта проблема появится снова.

В течение многих лет Amazon внедрял механизмы, воплощающие Принципы Лидерства в действие. Существует три основных механизма: процесс ежегодного планирования; процесс достижения целей С-группы (С-группа включает в себя первых вице-президентов и подчиняется непосредственно Джеффу Безосу); и система оплаты труда, которая устанавливает размер поощрения, ориентируясь на наилучшие результаты для клиентов и компании в долгосрочной перспективе.

Amazon в значительной степени полагается на отдельные однопотоковые команды (подробнее об этом в третьей главе). Эти команды обеспечивают гибкость компании, перестраиваясь быстро с минимальным внешним трением. Но автономность команд должна сочетаться с четкой постановкой целей, чтобы индивидуальные планы каждой команды согласовывались с общими целями компании.

Планирование Amazon на календарный год начинается летом. Это кропотливый процесс, требующий от четырех до восьми недель интенсивной работы руководителей и значительной части персонала каждой команды. Такие трудозатраты не случайны, потому что плохо составленный план – или, что хуже, отсутствие какого-либо плана – могут привести к значительно большим расходам в дальнейшем.