Дмитрий Егоров - Управленческий учет на стероидах. Как организовать управленческий учет с использованием подходов Теории ограничений

Собственно, если свободный денежный поток является показателем верхнего уровня результативности, то рентабельность инвестиций – это показатель, характеризующий экономичность нашего бизнеса. А вместе, в сравнении с отраслевыми бенчмарками или плановыми значениями, они характеризуют эффективность и профессионализм нашей управленческой команды, нашу итоговую конкурентоспособность (подробно о корреляции между результативностью, экономичностью и эффективностью – в Дополнении 2).

Кроме вариации знаменателей, которые определяют разнообразие «рентабельностей» и отвечают на вопрос «рентабельность чего?», существует огромное разнообразие числителей, которые отвечают на вопрос «а какую прибыль мы используем в расчете?». Ведь чистая прибыль – это функция от доходности единичных продаж и расходов компании. В качестве прибыли в расчете ROI могут использоваться маржинальная прибыль, EBITDA, EBIT и любые другие составляющие чистой прибыли.

В этом случае используется формулировка «рентабельность по…», где подставляется использованный показатель. И получается рентабельность по маржинальной прибыли, рентабельность по EBITDA и т. д.

Но рентабельность инвестиций, рассчитанная по показателям прибыли, способна завести нас в те же дебри, куда заводит и сама чистая прибыль, и эти дебри зачастую способны привести компанию к банкротству. И хотя мы дальше тоже будем опираться на показатель, который является первоосновой всей зарабатываемой прибыли, но для глобальной оценки нам необходимо оценивать экономичность относительно достижения глобальной цели компании.

Поэтому нам целесообразно еще модернизировать базовый показатель ROI – считать рентабельность не по прибыли, а по свободному денежному потоку.

ROI = FCF / I

Таким образом, мы получим рентабельность инвестиций по свободному денежному потоку. Или, другими словами, с какой скоростью наши инвестиции превращаются в деньги для владельцев компании. Мы еще рассмотрим различные производные или определяющие факторы этого показателя в других разделах.

А пока зафиксируем промежуточные итоги.

На самом верхнем уровне основными показателями, которые помогают нам найти ответы на главные управленческие вопросы, являются два:

1. Свободный денежный поток, который характеризует нашу способность достигать главного результата коммерческой компании.

2. Рентабельность инвестиций по свободному денежному потоку, которая характеризует экономичность, или отдачу на вложенные для достижения главной цели ресурсы.

Как было бы замечательно, если бы этими двумя показателями все и ограничивалось! Но уж больно они агрегированные и «верхнеуровневые», а нам нужен управленческий инструмент, чтобы работать на любом уровне с любой скоростью.

Компании в процессе развития проходят типовой набор ситуаций.

Что начинает внедрять в первую очередь предприниматель, создавая систему управленческого учета? Движение денег! Первое, что его интересует, – это регулярная выписка по всем счетам, по всем кассам: где и сколько денег у него лежит.

Наступает момент, когда он начинает задумываться: деньги крутятся, а у него денег нет. Тогда начинается подсчет доходов и расходов, у бухгалтеров он называется ОПУ (отчет о прибылях и убытках). Предприниматель видит: прибыль есть, а денег нет. Как так?

И делает следующий шаг: начинает учитывать обязательства, то есть дебиторскую и кредиторскую задолженность. Но тогда появляется необходимость учета по двойной записи – тот самый «дебит» и «кредит», который всех пугает. Попытка дойти до третьей стадии обрушивает способность предпринимателя принимать решения. Управленческий учет не должен тянуть за собой учет ненужных элементов.

Чем бы вы ни занимались, в учете достаточно четырех базовых параметров:

• выручка за период;

• абсолютно-переменные расходы за период;

• операционные расходы за период;

• изменения связанного капитала за период.

Под «связанным капиталом» мы понимаем задолженность (то, что должны нам) и запасы. Этих четырех показателей за глаза хватит для принятия управленческих решений на любом уровне. Они выстраиваются очень быстро, и мы получаем два глобальных измерения верхнего уровня: генерацию свободного денежного потока и рентабельность инвестиций по свободному денежному потоку.

Обратите внимание, что мы ни слова не сказали про качество функционирования системы.

Поскольку это итоговые финансовые показатели, то они обладают одним неустранимым свойством, которое является частью их природы. В конце 90-х годов в журнале «Эксперт» впервые была опубликована фраза: «Бухгалтерский учет – это учет посмертный». Я бы добавил: по итогам эксгумации. Если вы уже (!) зафиксировали финансово-экономический результат, то это именно посмертный эпикриз. Поэтому ни один из финансовых параметров, о которых мы говорили, не характеризует качество системы в целом. Он характеризует эффективность системы с точки зрения базовой цели – зарабатывания денег для своего владельца. Параметр, который характеризует качество функционирования системы, – это базовый показатель функционирования логистической системы в целом. Операционная деятельность любого бизнеса – это логистическая система. Почему мне так нравится Теория ограничений? Потому что она занимается вопросами управления потоками, а управление потоками – это логистика.

Интегральный параметр качества логистической системы – показатель On-Time-In-Full (OTIF) – уровень выполнения своих обязательств вовремя и в полном объеме, который рассчитывается следующим образом: у каждого обязательства/заказа есть срок, который мы должны предоставить, и спецификация этого заказа/обязательства. Если хотя бы одна строка не выполнена или перевыполнена (!), то есть отгружено больше, чем надо, то считается, что по этому заказу показатель «0». Если вы опоздали на один интервал (час, день), тоже считается «0». Далее количество единиц делим на количество заказов/обязательств.

В нашей стране легко стать лучшей компанией: нужно просто выполнять свои обещания. На одной из конференций по Теории ограничений японцы рассказывали, что на момент начала внедрения показатель составлял 75%, в итоге его довели до 95%. По моему опыту внедрения различных решений в наших компаниях обычный уровень OTIF – 55—65%.

Пример из жизни – внедрение решения для управления проектами Agile CCPM. Компании X после диагностики системы управления проектами прописали уменьшение количества одновременно выполняемых проектов и повышение качества. На старте было 30 одновременных проектов на четыре команды, и все были в черной зоне. Уровень OTIF был «0». Шестинедельный проект выполнялся шесть месяцев! Первый квартал закрыли с минусом, применили весь пакет изменений – и уже в четвертом квартале вышли в плюс. Бухгалтеры не могли поверить: все акты закрыты вовремя, контракты выполнены вовремя, показатель OTIF – 100%.