Александр Смирнов - Внедрение проектного управления. Практическое руководство по созданию Проектного Офиса

Куратор является также защитником и лоббистом интересов проекта, оказывая содействие руководителю проекта в решении любых вопросов и возникающих проблем, которые руководитель проекта не может решить самостоятельно в силу отсутствия достаточного административного ресурса и авторитета.

Куратор возглавляет Управляющий комитет проекта, проводит заседания УК, утверждает протоколы УК и ежемесячный отчет о прогрессе по проектам своей зоны ответственности.

Роли Куратора и Заказчика проекта могут быть совмещены. Роли Куратора и руководителя проекта совмещены быть не могут.

Администратор проекта – участник команды проекта, который отвечает перед руководителем проекта за техническое обеспечение исполнения проекта и документооборот.

Ресурсный менеджер – руководитель любого структурного подразделения компании, обеспечивающий выполнение работ проекта имеющимися в его распоряжении ресурсами по запросу руководителя проекта.

Отвечает перед Куратором и руководителем проекта за своевременность, достаточность, качество предоставляемых на проект необходимых для его реализации ресурсов. В команду управления проектом могут входить несколько ресурсных менеджеров.

Стейкхолдер(заинтересованное лицо) – лицо, группа или организация, которая может влиять, на которую могут повлиять или которая может воспринимать себя подвергнутой влиянию решения, операции или результата проекта, программы или портфеля.

Начинать проект внедрения проектного управления необходимо с тщательного изучения компании. Для этого есть ряд причин.

Во-первых, далеко не всем компаниям нужно внедрять управление проектами. Например, если основная деятельность компании – покупка в Италии газовых котлов и продажа их затем в России – зачем ей управление проектами? Какие проекты будут там запускаться, с какой целью? Покупай и продавай котлы, налаживай операционные процессы, развивай продажи и клиентский сервис. Управление проектами, скорее всего, будет для такой компании лишним.

Абсолютное большинство компаний – процессно-ориентированные. У них существуют определенные хорошо налаженные (или не очень хорошо налаженные) бизнес-процессы, в результате которых рождается какой-то продукт или услуга. И этот продукт или услуга ежедневно предлагается широкому спектру потребителей. В такой компании чрезвычайно важны процессы, а уж если возникнет очень важный и срочный проект (например, внедрение CRM или ERP-системы), им проще нанять внешнего подрядчика, который все сделает «под ключ», чем выстраивать ради одного проекта проектное управление в компании.

Поэтому внедрение проектного управления в процессно-ориентированных компаниях, безусловно, возможно, и иногда необходимо – но нужно убедиться, что у компании есть реальная потребность в профессиональном управлении проектами.

Самый простой способ сделать это – проверить текущие крупные активности компании – являются ли они проектами. Если Вы действительно видите десятки активностей, формально подпадающих под определение «проект» – это хороший знак. А вот если их приходится отыскивать, и самый крупный проект – это обновление 1С, это повод задуматься, нужны ли компании проекты.

Во-вторых, полезно будет выяснить, как развивалось управление проектами в данной компании. Возможно, ранее уже в структуре компании существовал отдел управления проектами, но по какой-то причине был расформирован. Если предыдущая попытка внедрения проектного управления закончилась неудачей, Вам будет намного сложнее построить успешный Проектный офис.

Раздел «Предпосылки проекта» из Устава проекта внедрения проектного управления в компании-лидере рынка в России в своей отрасли (ИТ сфера)

Изучить необходимо не только саму компанию, но и высшее руководство компании. Если акционеров несколько, то будьте внимательны – среди них может не быть общего мнения насчет полезности проектного управления. Один из них, например, может быть ярым сторонником проектов и инициатором создания РМО, а другой – являться противником проектного подхода, и с ним будет чрезвычайно тяжело работать.

Самый опасный признак – отсутствие среди акционеров компании хотя бы одного заинтересованного лица в построении Проектного офиса. В этом случае лучше даже не начинать внедрение проектного управления. С высокой степенью вероятности проект будет провальным. Практика показывает, что только личная заинтересованность, мотивированность собственника или большей части акционеров позволяет уверенно стартовать с проектом внедрения проектного управления.

В-третьих, у компании может быть своя специфика, которая будет препятствовать успешному началу реализации проекта создания РМО.

Если компания, например, относится к оборонной промышленности – ох как нелегко будет Вам «продать» идею открытости проектов для сотрудников компании. Если большинство сотрудников компании – рабочие на производстве – скорее всего, им будет крайне сложно понять и принять проектный подход.

Будет еще и «в-четвертых», и «в-пятых», и так далее. Этап аналитики очень важен, пропускать его нельзя.

В каких компаниях нет необходимости внедрять управление проектами? Речь в основном идет про процессно-ориентированные компании, которых большинство на рынке. Крупные компании при достижении определенного размера часто внедряют проектное управление, малые же компании могут неограниченно долго существовать и без оного.

Для начала ответьте сами себе, верны ли эти утверждения?

1. Лично собственник Компании не заинтересован во внедрении системы управления проектами.

2. Компания является процессно-ориентированной и в настоящее время у компании нет проектов.

3. Компания относится к сфере малого бизнеса.

4. Компании недостаточно свободных финансовых средств для нормальной операционной деятельности.

5. Компания не готова дополнительно финансово мотивировать сотрудников за работу в проектах.

6. В Компании имеется негативный опыт внедрения проектного управления, и большая часть бывших участников проектов все еще работает в Компании.

7. В Компании имел место прецедент, когда руководителю и/или членам команды успешно завершенного проекта не выплатили обещанные бонусы.

8. В Компании не внедрено управление процессами и не планируется к внедрению в среднесрочной перспективе.