Александр Смирнов - Внедрение проектного управления. Практическое руководство по созданию Проектного Офиса

– предварительное резервирование ресурсов на этапах инициации и планирования проектов при подготовке Устава проекта, разработки расписания и бюджета проекта, которые согласуются с ресурсными менеджерами и утверждаются Наблюдательным Советом;

– фокус внимания при управлении проектами и обсуждении их прогресса делается не на фиксацию достигнутых результатов, а на выявление/предупреждение любых отклонений от плана в перспективе. Все, что уже произошло и невозможно изменить – принимается к сведению;

– выделение дополнительных ресурсов санкционируется УК либо НС на основании аргументированного запроса руководителя проекта, согласованного Куратором проекта.

Иногда бывает полезно согласовать с Заказчиком некую концепцию Проектного офиса – синхронизировать ожидания. Ниже пример концепции для одного из проектов внедрения проектного управления.

Концепция проектного офиса компании *********

Проектный офис (РМО) – подразделение Компании. Руководитель проектного офиса напрямую подчиняется генеральному директору Компании. Сотрудники РМО – руководители проектов (РП). Проектный офис – единый центр управления проектами компании.

Цели РМО:

1. Организовать проекты компании в соответствии с отраслевыми и рыночными стандартами, адаптированными под специфику Компании.

2. Поддерживать и контролировать ключевые процессы исполнения проектов: планирование, управление рисками, проблемами, ожиданиями, изменениями, ресурсами, бюджетом.

3. Быть «фабрикой проектов»: создать и поддерживать единый ритмичный масштабируемый процесс исполнения проектов.

4. Достигать заданных руководством Компании параметров утвержденной рентабельности, сроков, удовлетворенности заказчиков, качества продуктов.

Для достижения поставленных целей РМО использует следующие подходы:

– нанимает руководителей проектов, квалификация которых позволяет достигать целей проектов и целей Компании;

– обучает руководителей проектов, помогая им расти профессионально;

– распределяет проекты между руководителями проектов в соответствии с их компетенциями;

– дает руководителям проектов инструменты управления проектами – методики, шаблоны, программное обеспечение;

– внедряет, адаптирует и развивает лучшие практики проектного управления в компании;

– контролирует исполнение проектов компании;

– обеспечивает руководство компании своевременными и качественными отчетами о статусе проектов;

– контролирует уровень компетенций РП, проводит их аттестацию;

– формирует портфель проектов компании и консультирует руководство по вопросам управления портфелем;

– развивает горизонтальные коммуникации между проектами, руководителями проектов, проектными командами;

– продвигает идеи и подходы проектного управления во всех подразделениях компании.

Организационная структура компании может выглядеть по-разному. От текущей и будущей (целевой) организационной структуры компании может существенно зависеть план внедрения проектного управления.

Функциональная организационная структура

Функциональная организационная структура – это, скорее всего, именно та организационная структура, которую Вы встретите в компании, решившей внедрить с нуля проектное управление. Нет ни руководителей проектов в чистом виде, ни зачатков Проектного офиса. Конечно же, управлять проектами в такой структуре крайне сложно и малоэффективно.

Если компания ратует за сохранение после внедрения РМО функциональной структуры – это повод задуматься, стоит ли вообще внедрять в компании проектное управление. Скорее всего, это не будет иметь большого смысла.

Проектная организационная структура

Проектная организационная структура – довольно редкий случай. Это идеальная организационная структура для работы с проектами – руководители проектов имеют в этой структуре максимальную власть и полномочия.

Однако вряд ли Вам придется внедрять проектное управления в компании с проектной организационной структурой – так как в такой компании управление проектами уже, очевидно, выстроено.

Матричная организационная структура. Слабая матрица

Матричная структура гораздо лучше подходит для проектной деятельности, чем функциональная, и позволяет повысить эффективность работы с проектами. Суть любой матричной организационной структуры состоит в двойном подчинении – каждый сотрудник компании, участвующий в проектах, подчиняется не только своему функциональному руководителю, но и руководителям тех проектов, в которых он задействован.

Например, инженер участвует в трех проектах – в двух в роли эксперта, и в одном в роли исполнителя. У этого инженера в сумме целых четыре руководителя, так как у него еще есть непосредственный, функциональный руководитель – начальник инженерной группы.

Однако, в так называемой «слабой матрице», пока также отсутствуют, как и в функциональной структуре, и руководитель проекта как должность, и Проектный офис. В данной структуре появляются сотрудники, исполняющие роли координаторов проектов, привлекая для работы в проектах сотрудников из разных подразделений. Однако эта схема, конечно, далека от идеала. У координаторов нет ни серьезных полномочий, ни возможностей управлять всеми аспектами проектов. И методологическую помощь они также получить не могут, так как отсутствует Проектный офис.

Поэтому рассматривать слабую матрицу как целевую организационную структуру компании в рамках проекта внедрения проектного управления – не самая лучшая идея. Для работы с проектами существуют более эффективные структуры.

Матричная организационная структура. Сбалансированная матрица