Александр Смирнов - Внедрение проектного управления. Практическое руководство по созданию Проектного Офиса

9. Компания находится в кризисной ситуации, стратегия Компании подразумевает экономию расходной части бюджета.

10. Управление в Компании осуществляется в основном напрямую Собственником/Генеральным директором, делегирование не выстроено.

Если Вы хотя бы на один пункт ответили «да», уже необходимо задуматься над перспективами внедрения проектного управления в компании. Если положительных ответов два или более – шансы на успешное внедрение системы управления проектами стремительно приближаются к нулю.

Сделайте это на максимально раннем этапе. Заполнять опросник можно вместе с Заказчиком проекта внедрения и теми сотрудниками компании, которые заинтересованы в проекте. Можно взять красивую перьевую ручку и заполнить опросник, прямо в самой книге.

Опросник

Название компании:

Сфера деятельности:

Количество сотрудников в Компании:

Количество сотрудников, задействованных в проектах в ролях:

– Заказчик проектов:

– Куратор проектов:

– Руководитель проектов:

– Исполнитель, эксперт и проч.:

Основные типы проектов:

Длительность проектов, месяцев:

– минимальная:

– средняя:

– максимальная:

Общее количество активных (запущенных) проектов:

Количество проблемных проектов:

Главными проблемами в проектах являются:

– сдвиг сроков;

– превышение бюджета;

– низкое качество продуктам проекта;

– низкий уровень удовлетворенности Заказчиков проектов;

– непрозрачность проектов для руководства;

– другое:

Оцените текущую удовлетворенность Заказчиков проектов по шкале от 1 до 10:

– результатами проектов:

– качеством ведения проектов:

– отчетностью по проектам:

Для коммуникаций в проектах используются:

– электронная почта;

– мессенджеры;

– аудиоконференции/видеоконференции;

– личные встречи (совещания);

– другое:

Информация по проектам хранится:

– локально;

– на общем сетевом ресурсе;

– в облаке;

– другое:

Управление рисками в проектах:

– не производится;

– ведется интуитивно и/или не всеми;

– есть некая система, но не обязательная к применению;

– риски учитываются в большинстве проектов – как минимум на стадии планирования;

– работа с рисками производится по методологии и в течение всего проекта.

Информация по проектам для внешних подрядчиков/заказчиков:

– недоступна;

– частично доступна или по запросу;

– доступна 24/7.

Для планирования проектов используется следующее программное обеспечение:

Отчетность по проектам:

– отсутствует;

– есть, но не по всем проектам;

– отчетность в полном порядке.

Руководитель Проектного офиса:

– отсутствует, планируется подобрать внутри компании;

– отсутствует, планируется найм;

– требуется обучение или замена;

– присутствует;

– отсутствует и не нужен.

Поддержка внедрения проектного управления по шкале от 1 до 10:

– со стороны Собственника/Акционеров:

– со стороны топ-менеджмента:

– со стороны участников проектной деятельности:

Управление бизнес-процессами:

– полностью отсутствует;

– местами присутствует;

– большей частью бизнес-процессы описаны;

– бизнес-процессы выстроены практически идеально.

Система управления задачами:

– отсутствует;

– работает не для всех и/или в ручном режиме;

– существует некая единая система (типа Excel-файлов);

– существует полноценная система управления задачами.

Опыт внедрения проектного управления в Компании:

– отсутствует;

– есть негативный опыт (внедрение завершилось неудачей);

– есть позитивный опыт (тогда где Проектный офис?).

Желаемые сроки внедрения:

Планируемый бюджет на внедрение проектного управления (с учетом программного обеспечения, обучения, консультаций и т.д.):

Имеющиеся жесткие ограничения, касающиеся внедрения РМО (бюджет, сроки, программное обеспечение, ресурсы и т.д.):

Готовность к внедрению системы мотивации для участников проектной деятельности:

Основная цель внедрения проектного управления:

– улучшить результаты реализации проектов;

– улучшить управляемость проектами (руководителями проектов);

– получить реальную информацию по проектам;

– желание владельца компании/акционеров;

– внешние заказчики требуют систему управления проектами;

– общее недовольство внутренних/внешних заказчиков.

Ожидаемые выгоды от внедренной КСУП:

– прозрачная система отчетности;

– выстроенная система коммуникаций;

– сокращение отставаний по срокам;

– единая методология;

– оптимизация затрат на управление проектами;

– удовлетворенность Заказчиков.

Ожидания Заказчика от РМО на первом этапе (до 1—2 месяцев):

Ожидания Заказчика от РМО на втором этапе (на горизонте до 6 месяцев):

Ожидания Заказчика от РМО на последующих этапах (на горизонте 1 год и более):

Ожидания от отчетности по проектам:

Дополнительные пожелания к РМО:

Заполнение такого опросника чрезвычайно продвинет Вас в решении самого главного вопроса на данном этапе: нужен ли компании Проектный офис, и готова ли компания к внедрению проектного управления.

Немного лозунгов из серии «Как оно должно быть»:

«Проекты – двигатель Компании в целом и карьеры участников проектов»

«Работа в проектах – почетна, уважаема, хорошо оплачивается. Сотрудники стремятся в проекты, так как видят в них возможности для своей карьеры, и активно, старательно работают в проектах в различных ролях»

«Первое лицо компании и топ-менеджмент – всячески поддерживает проектное управление»

В реальной жизни работа в проектах зачастую является дополнительной неоплачиваемой нагрузкой. Что, разумеется, вызывает негатив как у рядовых сотрудников, так и у руководителей. Но можно сделать и по-другому.

Старайтесь с самого начала продвигать описанные выше лозунги, изначально формируя видение Проектного офиса как крайне полезной структуры, помогающей компании – достигать стратегических целей, топ-менеджменту – более эффективно реализовывать проекты, руководителям проектов и другим участникам проектной деятельности – развиваться, строить карьеру и больше зарабатывать.

Довольно популярной является модель Гарольда Керцнера, описывающая пять уровней зрелости проектного офиса.

Модель зрелости Керцнера