Ирина Плотникова - Кросс-культурный калькулятор. Как вычислять ценности и потребности клиентов по всему миру

Вопросы задавал глава делегации, остальные записывали ответы. Вопросов было так много, и охватывали они проблему столь широко, что пришлось оторвать от работы часть сотрудников учреждения, – отвечавшему японцам руководителю требовалась их помощь.

На следующий день делегация встретилась с другим руководителем научно-исследовательского учреждения. Вопросы задавал глава делегации, остальные записывали ответы. Вопросы были те же самые, какие делегация задала вчера. Вечером члены делегации собрались, как и накануне, вместе и суммировали все ими услышанное, выделив новую информацию и определив расхождения, даже самые маленькие, с тем, что было сказано в беседе в первый день.

В ходе очередного визита в это научно-исследовательское учреждение глава делегации задавал вопросы третьему его руководителю, остальные записывали ответы. Вопросы не отличались от тех, что ставились во время предыдущих бесед.

Вечер делегация провела опять за сведением воедино записей ответов и за выявлением в них новой информации и расхождений.

Заключительный визит делегация посвятила выяснению несовпадений в ответах руководителей учреждения. Вопросы задавал глава делегации, остальные записывали ответы.

Подвергнутый такой же пытке директор американской фирмы воскликнул: «В следующий раз, когда японцы захотят приехать на мой завод, я обнесу предприятие колючей проволокой, разбросаю вокруг мины и раздам персоналу оружие!» По словам директора, побывавшая у него японская делегация задавала один и тот же вопрос по 10—12 раз всем пяти руководителям фирмы, с кем встречалась».

«До того, как бизнесмен взойдет по трапу в самолет «Джапан эйрлайнс», вылетающий рейсом в Бангкок или Париж, в Сидней или Нью-Йорк, его фирма соберет, проанализирует и заложит в мини-компьютер» чемоданчика «атташе» информацию об условиях конкуренции, о вкусах потребителей, о специфике рынка, а также о людях и компаниях, с кем на этом рынке бизнесмену предстоит иметь дело».

У зайца нет острых когтей, зато у него длинные уши, – говорят японцы и удачно доказывают, что длинные уши, при умелом пользовании ими, полезнее острых когтей. Э. Фогель в книге «Япония – первая в мире: уроки для Америки» утверждает, что в 1973 году Япония предупредила Израиль о неизбежности «октябрьской войны». Японцы первыми, в октябре 1978 года, дознались о неминуемом падении иранского шаха».

Так что, если надумаете делать бизнес в Японии, помните про японского зайца. Прежде чем ваша нога ступит на землю Страны восходящего солнца, они уже будут знать о вашей компании все.

А если намерения серьезные, рекомендую обязательно прочитать книгу В. Цветова «Пятнадцатый камень сада Реандзи».

Вопросы для размышления:

1. Как вам кажется, кто на втором месте в переговорах после японцев?

2. Кто самый беспечный, рвется в бой, не изучив тщательно всех деталей?

(Ответы в ключах)

3. Ваш подход к переговорам больше похож на американский или японский?

Конечно, даже при самой тщательной подготовке, в любом контакте никто не застрахован от ошибок, сбоев и провалов по разным причинам: конъюнктура, изменившиеся условия, человеческий фактор или другие форс-мажорные обстоятельства.

Но есть одна ключевая ошибка, в которой виноваты только мы сами. Всегда. И ошибка эта называется: Несоблюдение главного закона успешной сделки.

Зафиксируйте нюансы

1. Идентичность не означает, что вы должны быть похожи на получателя информации «как две капли воды».

Цель – осознать особенности целевой аудитории, сравнить со своими и заранее просчитать, в каких критических точках коммуникация может «сломаться», и как действовать.

К примеру перед переговорами:

• Бельгийцы предпочитают открытый стиль в переговорах. А я? Если закрытый, возникнет недоверие. Как его снять?

• Поляки никогда не смущаются прямо говорить «нет», если их что-то не устраивает. А я? Если предпочитаете уклончивый стиль, они вас посчитают либо хитрым, либо неискренним. Как этого избежать?

• Владелец предприятия, с которым я собираюсь заключать договор о поставках, предпочитает жесткие продажи. А я? Если вы не склонны к такой манере, а ориентированы по своим ценностям на кооперацию, можно вообще ни о чем не договориться, даже если есть обоюдный интерес. Что предпринять?

Согласитесь, после такого способа проработки картинка меняется.

2. Если у вас нет нужной информации о партнере, с которым предстоит вести переговоры, вы уже проигрываете.

Согласно теории управления неопределенностью и исследованиям Гудикунста и его коллег, «чем большее представление имеют друг о друге собеседники, тем лучше они прогнозируют поведение и действия друг друга». Я бы добавила в эту цитату «и о себе».

Никакая коммуникация не свободна от влияния культурных факторов.

О том, как они влияют – в следующей главе.

Кросс Культурный Канон 2

В бизнесе невозможно выстроить продуктивную коммуникацию и получить конкурентное преимущество, если вы предварительно не сравнили себя с получателем информации. Успешный контакт есть понимание отличий.

Вы слышали, какой эффект оказывает национальность ученого на то, как принимают решения лабораторные крысы?

«У американцев крысы суматошно и лихорадочно бегают по клетке, проявляя необычную энергичность и живость духа, и в конце концов достигают желаемого результата совершенно случайно. Крысы, которых наблюдали немецкие ученые, спокойно сидели и думали и, наконец, принимали решение, основываясь на каком-то своем внутреннем осознании».

Эта цитата британского философа Б. Рассела встречается во многих англоязычных источниках.

Пишут, что ученый пошутил. Но ведь известно, что в каждой шутке только доля шутки, остальное – правда.

Когда на тренингах я провожу упражнение-эксперимент «Как обсуждают проблемы и принимают решения немцы, американцы и русские», участники видят этот эффект своими глазами.

В принципе, чтобы понять, насколько высока степень влияния социокультурной среды на наше коммуникативное поведение, достаточно вспомнить детей-маугли, вскормленных дикими животными.

Если погуглить, то на первой же странице вывалится очень много историй с подтверждением, как им трудно, а порой невозможно интегрироваться в социум.

Но я приведу еще 5 доводов и выводов, почему становится возможным просчитать, как поведет себя человек в контакте.