Максим Цепков - Менеджмент цифрового мира

На встречах по анализу процесса, на основе анализа метрик выполняется выявление проблем и поиск способов их решения. При этом предпочтение отдается эволюционному пути: если есть проблема во взаимодействии двух подразделений, то для начала стоит наладить коммуникацию по рабочим вопросам и регулярный анализ взаимоотношений. Но если проблема носит системный характер, то, возможно, стоит подумать о перестройке цепочек создания ценности с переходом от длинных цепочек к коротким, о котором я писал в предыдущей главе.

Ячейкой организации в любом случае является автономная самоорганизующаяся Agile-команда, поэтому совместимость способов управления с Agile-культурой является принципиальным требованием. Опыт показывает, что многие подходы менеджмента, основанные на уважении авторитета руководителя, полагаемого безусловным, или следовании за непогрешимым лидером не выдерживают столкновения с Agile-культурой: сотрудники могут просто уйти целой командой. И если руководство привыкло к такому стилю управления, то в Agile нет никакого смысла. С другой стороны, как я говорил в главах «Три вызова цифрового мира» и «Цифровой мир: от физического труда – к умственному» методы регулярного менеджмента в цифровом мире перестают работать, а Agile-методы являются одной из работающих альтернатив, что подробно рассмотрено в главе «Agile – ответ IT на вызовы цифрового мира».

Фреймворки имеют разную сложность и рассчитаны на компании или подразделения разного размера. При этом большинство из них рассчитано на короткие цепочки создания ценности, когда одна кроссфункциональная команда делает продукт, поставляемый потребителям. Как я писал в главе «Место Agile-команд в компании», в условиях неопределенности и быстрого изменения условий работы компании в VUCA-мире короткие цепочки являются естественным способом организации труда, способным быстро реагировать на изменения, в отличие от стабильных условий функционирования, которые ведут к специализации и образованию длинных цепочек из функциональных подразделений.

Большинство фреймворков, о которых я буду говорить, ориентированы на обеспечение только основной операционной работы компании. Однако, следует учитывать, что границы ответственности команд могут быть существенно различны. Достаточно распространенной является практика, когда в ответственность команд передается найм и увольнение сотрудников, их обучение, а также финансовая ответственность за создаваемый продукт, то есть команда становится независимым подразделением. В других случаях HR остаются независимым подразделением, так же как бухгалтерия и юридическая служба, и тогда их работа может быть организована как сервисная инфраструктура для команд, работающая по Kanban или одним из гибридных Agile-методов. Сохранение традиционной организации тоже возможно, однако, важно обеспечить хорошее качество сервиса и не служить препятствием для движения команд основного операционного контура. И перед тем, как перейти к обзору фреймворков я хочу порекомендовать доклад Асхата Уразбаева « Фреймворки масштабирования Agile» на SECR-2017 со сравнением разных фреймворков.

Простые фреймворки.

Начну я с наиболее простого Scrum of Scrums, который появился раньше других. Он применяется в случае, если у вам в компании есть независимые Scrum-команды, каждая из которых делает свой продукт. Тогда для работы надо общими вопросами достаточно собрать команду Product Owner для обсуждения стратегии развития продуктов и координации усилий, и команду Scrum Master для обсуждения и координации вопросов организации. Если в командах есть Tech Lead, отвечающий за технологии и обучение им сотрудников, то добавляется еще координирующая команда из них. Однако, бывают ситуации, когда одна команда не может обеспечить развитие продукта в требуемой темпе, ее мощности не хватает. Ведь размер команды ограничен, эффективно работает команда в 7—9 человек, а если их становится сильно больше, то необходимо дополнительное структурирование. Есть относительно простой способ нарастить команду до 15—20 человек, представленный на схеме. Это конструкция из мини-команд, каждая из которых состоит из опытного сотрудника и 1—2 стажеров, для которых опытный является наставником для стажеров. При этом операционные вопросы взаимодействия решаются командой из руководителей мини-команд.

Другой относительно простой способ – это собрать Integration Team из представителей отдельный команд, которая будет решать вопросы координации и зависимостей. Это предлагает Nexusи достаточно в случае, когда зависимости являются достаточно слабыми.

Более сложный фреймворк – Large Scaled Scrum(LeSS) ( русское описание) – несколько команд на одном продукте с общим Product Owner, BackLog, спринтами, планированием, демо и поставкой, это позволяет объединить до 8 команд. У фреймворка есть huge вариант, применяемый для больших компаний и рассчитанный на работу 1000+ человек.

Spotify.

Ответственность команды не ограничивается выполнением основных производственных задач, она имеет много планов и фокусов, и логично, когда это реализуется через отдельные организационные структуры. Это мы видели на примере Scrum of Scrum, который организует две структуры управления – продуктовую и организационную, иногда дополняемую третьей, технологической. Более сложной конструкцией является Spotify фреймворк, который заслуживает отдельного рассмотрения.

Основной производственной единицей в ней является клан (tribe) в 100—200 человек, который работает над отдельным продуктом. Он представляет собой матрицу: делится на кроссфункциональные производственные отряды (squad) и функциональные отделы (chapter). Отряды реализуют новый функционал и состоят из специалистов разных специализаций, которые дополняют друг друга. А отделы координируют работы специалистов из разных команд, использующих общие технологии, решая такие задачи, как разработка мобильных интерфейсов в едином стиле, однородная работа серверной части или развитие технологий тестирования. Отметим, что отделы работают над применением технологий в рамках продукта, а вот для развития технологий в целом по компании существуют еще гильдии (guild) по интересам. По мере роста компании над кланами появились структуры следующего уровня – альянсы (alliance) и бизнес-единицы (business unit).

Конструкция – очень сложная и многоплановая и во многом обусловленная контекстом компании. Spotify ей делится, но с предостережением: «используйте наши опыт, но не пытайтесь тупо скопировать, оно не взлетит, мы это точно знаем, потому что у нас самих конструкция развивается и растет». Но много попыток именно механического копирования, обычно неудачных. А вот идеи заложены плодотворные.