Максим Цепков - Менеджмент цифрового мира

Начну я свой рассказ с того, что порекомендую замечательный доклад про Kanban Алексея Пименова на AgileDays-2019 « Скрытая механика работы Kanban Method» (мой конспект в отчете с конференции). Алексей является ведущим специалистом по Kanban на всем постсоветском пространстве, включая, естественно, Россию и имеет высокие уровни сертификации от Kanban Universityи хорошо представляет себе современное развитие метода. Отмечу, что сертификация продвинутых уровней предполагает не просто прохождение курсов и тренингов с проверкой теоретических знаний, а личный опыт практической работы, который проверяется на сертификационном собеседовании – помимо теории ты рассказываешь экспертам-практикам о своих кейсах. Поэтому такой сертификат служит реальным свидетельством квалификации.

Дэвид Андресон. Kanban – альтернативный путь в Agile.

Как и большинство Agile-методов, Kanban имеет автора, его придумал Дэвид Андресон и его книга «Kanban – альтернативный путь в Agile» является правильным источником для знакомства с методом, подобно книге книга Джефа Сазерленда «Scrum – революционный метод управления проектами» для знакомства со Scrum. Книги-первоисточники хороши тем, что обычно позволяют проникнуть в замысел автора, показывают логику формирования метода, а не готовый результат. А это очень важно для понимания метода.

Надо заметить, что название «альтернативный путь в Agile» есть только в русском переводе, и, говорят, появилось по настоянию издательства для лучших продаж книги. Оригинал называется «Kanban. Successful Evolutionary Change for Your Technology Business». И в сообществе периодически возникает дискуссия о том, является ли Kanban Agile-методом. С моей точки зрения, безусловно, является. Во-первых, исторически: Андерсон его именно так и позиционировал в своих ранних работах и выступлениях на Agile-конференциях, например, «Agile Management for Software Engineering: Applying the Theory of Constraints for Business Results» (2003). Кстати, она явно показывает один из основных источников – теорию ограничений. Во-вторых, по содержанию: если посмотреть на набор практик, описанный в книге Андерсона, то в целом он хорошо соответствует набору практик Scrum, а также принципам Agile. Что не удивительно, потому что они в целом отражают эффективные методы для IT-разработки. А, в третьих, на уровне культуры: хотя Kanban стартует от существующего процесса и не предъявляет требования какой-либо особой Agile-культуры, прозрачность потока создания ценности, ориентация на его улучшения и сотрудничество со смежниками неизбежно ведет к изменению культуры как раз в том направлении, в котором это сформулировано в Agile-манифесте.

Отмечу, что книгу Андерсона можно читать на двух уровнях. Первый уровень, находящийся на поверхности, показывает набор различных практик, которые постепенно появлялись в методе. А второй уровень показывает логику, в которой эти практики появлялись. В книге Андерсона два уровня: первый показывает набор практик, а второй – эволюционную логику их появления.

Второй уровень значительно важнее первого, потому что именно он показывает логику разворачивания эволюционного процесса улучшений, который и составляет суть Kanban. В книге Андерсон показывает тут путь, который прошли его команды. Следуя духу Kanban, ваши команды пройдут свой путь в той же логике, но стартовав от других начальных условий, и прийдя, естественно, к другому набору используемых практик, потому что этот набор будет зависеть от специфики и условий вашего проекта. И, вероятно, это будут вовсе не простой набор практик, скорее всего, схема процесса будет сложнее, чем фреймворк Scrum, зато она будет отражать вашу специфику. Во всяком случае, то, что получилось у Андерсона и описано в книге – сложнее, поэтому ее и не рисуют.

Доска и проектирование Kanban-системы

Итак, каким образом работает Kanban? Как уже говорили, все начинается с анализа и визуализации на доске существующего потока работ. Об использовании досок в Agile я писал в главе «Доска – визуализация текущего состояния работы», где как раз достаточно подробно раскрывал их работу на примере Kanban. Я не буду повторяться, однако помещу тут картинку из той статьи с описанием основных элементов и приемов, просто чтобы напомнить. Основным результатом визуализации является эмпатия к доске: сотрудники, глядя на доску, понимают текущую ситуацию с работой, и доверяют этому представлению. Отмечу, что такая визуализация иногда сама по себе дает очень большой эффект, проявляя большое количество скрытых проблем: проявляет скрытую работу, выявляя очереди и зависимость команды от смежников, разбираясь с обязательными и не обязательными этапами, а также их последовательным и параллельным выполнением.

Проектирование доски является частью проектирования Kanban-системы в целом. Он выполняется с помощью STATIK – Systems Thinking Approach to Introducing Kanban, описанном в в книге Майка Барроуза (Mike Burrows) «Kanban from the inside». Описывать его я не буду, потому что краткое описание будет достаточно бесполезно. Желающие могут прочесть книгу, или найти и почитать статьи или сходить на первый тренинг «Kanban System Design». Впрочем, если вы любопытны и решите найти статьи с кратким описанием – найдите несколько и сравните.

От функций к сервисам.

Самым главным результатом проектирования является вовсе не прояснение потока работ. Главный результат – это ответ на вопрос для кого работает ваше подразделение в компании и какой сервис оно предоставляет тем, для кого работает. Вообще основная идея Kanban – это представить компанию в сервисной структуре. Перейти от представления компании как потока задач, которые выполняются потому что «так надо» и передаются на следующий этап работ соседнему отделу, к представлению компании как предоставляющий сервис конечному клиенту. Это делают подразделения, которые непосредственно с клиентом взаимодействуют, и для этого другие подразделения предоставляют сервис им самим. Основная идея Kanban – это представить компанию в сервисной структуре. Представление через сервисы означает, что у отдела появляется SLA, Service Level Agreement, описывающий условия для обслуживания им внешних и внутренних клиентов, и такие же SLA появляются у его поставщиков и смежных отделов, которых он привлекает для выполнения своих обязательств. Такой характер взаимоотношений принципиально отличается от привычной работы по обработке задач.

Самое существенное изменение касается отношения к простоям. Задача сервиса не в том, чтобы все сотрудники были максимально загружены, задача в том, чтобы все внешние запросы обрабатывались в соответствии с соглашением. Типичный пример, который, я думаю, всем будет понятен – кассы в супермаркете. Нет задачи, чтобы кассир все время выбивал чеки, есть задача, чтобы очередь была маленькой: увидев хвост, покупатели просто пойдут в соседний магазин. Для оказания сервиса требуемого уровня в условиях неоднородного потока запросов нужны избыточные мощности. А когда покупателей мало, кассира можно занять чем-нибудь полезным, но при этом основная его задача – сервис на кассе.