Максим Цепков - Менеджмент цифрового мира

Меняем способ организации команды.

Как легко заметить, выше в статье шла речь о кросс-функциональной команде и не было опоры та то, что команда применяет для организации своей работы один из Agile-методов, а не управляется руководителем традиционным образом. И действительно, просто преобразование к таким командам без отказа от обычного способа управления способно дать существенный эффект, и рассматривается в регулярном менеджменте. Там это называют «переходом к проектным группам» или, в более сложном варианте, «переходом к матричной структуре» в зависимости от того, какая именно деятельность и модели управления рассматриваются.

Однако, принципиальным вопросом для успеха таких преобразования является наличие хороших руководителей. Если у вас в компании их достаточно, или вы умеете их привлекать, то в сохранении традиционного стиля управления нет проблем. Однако, обычно именно руководители группы являются дефицитной позицией. Особенно когда работа группы предполагает вовлечение всех ее участников и достижение синергии коллективного взаимодействия – а именно это нужно при работе с новыми продуктами в режиме неопределенности VUCA-мира или при недостатке компетенций. Для этого руководитель должен работать через делегирование, в коучинговом или менторском режиме, а в стиле раздачи поручений. Конечно, книги по менеджменту и лидерству полны призывов именно к такому способу управления, но какой процент таких руководителей вы видели на практике? Очень мало.

Agile-методы, особенно Scrum, решают эту проблему не за счет личных качеств руководителя, а за счет организации процесса. Кроме того, Scrum делит обязанности традиционного руководителя на три части: ответственный Product Owner за продукт, ответственность Scrum Master за самоорганизацию команды, и ответственность команды в целом. Разделение ответственности, передача ее части команде используется и в других Agile-методах. И потому требования к каждой позиции снижаются, подобрать подходящих людей становится легче. А прозрачность работы команды в Agile-методах позволяет наблюдать за происходящим и корректировать при необходимости, помогая команде преодолевать проблемы.

Отметим, что развитие IT показало, что при сохранении принципиального разделения ответственности за продукт и за организацию, детальное разделение ответственности в разных компаниях отличается очень сильно. Недавно Егор Толстой и Стас Цыганов организовали в IT-сообществе сбор полного MindMap управленческой ответственности команды, результаты опубликованы на GitHubи доступны. В статье – картинка, а по ссылке можно скачать себе полный mindmap и внести свой вклад в обсуждение. И хотя эта работа сделана на материале IT-отрасли, в ней много общезначимых пунктов и вы можете подумать о применении его в рамках своей отрасли, выполнив адаптацию сами или организовав аналогичное обсуждение в профессиональном сообществе. А потом – подумать о том, как ответственность разделяется в вашей компании: что находится внутри команды и как именно распределено, что передано руководителю следующего уровня, за что отвечает инфраструктура и техноструктура, увидеть упущенные или провисающие фокусы ответственности.

Так же я хочу поговорить о вариантах перехода от традиционной иерархии к организации с разделением ответственности. Пусть у нас есть отдел продаж, и мы хотим в нем перейти на Scrum с тем, чтобы получить эффекты от командной работы и убрать потери от индивидуализма продавцов. Может показаться, что это совершенно бесперспективная задача, чистое теоретический кейс, потому что «всем известно», что продавцы – яркие индивидуалисты, у них к тому же обычно стоит индивидуальный KPI по продажам – какая тут командная работа и сотрудничество? Между тем, эти кейсы – вполне реальны, более двух лет назад я слышал на IT-Spring от Марины Симоновой ( Marina Alex) кейс реорганизации отдела продаж, в котором для пилота выбрали самую отстающую команду. Трансформация была успешной, подробности можно посмотреть в выступлении. Кстати, Марина развивает применение Agile в продажах, сейчас у нее разработан собственный SWAY-фреймворк для Agile в продажах http://agileinsales.org/( здесь по-русски), признанный на международном уровне. При этом стиль работы подразделений реально изменяется, появляется сотрудничество и взаимопомощь, которая и обеспечивает эффект от преобразования. Правда, необходимо не только изменить процессы управления и работать с культурой и ценностями сотрудников, но и изменить систему мотивации, уходя от индивидуальных KPI.

Так вот, при agile-трансформации большого департамента продаж, состоящего из нескольких отделов, есть два существенно различных варианта, изображенных на схеме. Если у вас в компании стратегией продаж занимается руководитель департамента, который при этом обычно является директором по продажам или занимает аналогичную должность, а руководители отделов лишь организуют работы сотрудников, то директор по продажам становится Product Owner для всех команд, а руководители отделов – скрам-мастерами. А если отделы продаж работали достаточно автономно, например, по сегментам рынка или разным продуктам, и ответственность за выбор направлений по каждому направлению была на руководителях отделов, то именно они могут стать Product Owner, образуя управляющую продажами команду в стиле Scrum of Scrum, а скрам-мастеров при этом надо выбирать внутри команд. Тщательная работа с культурой сотрудников будет нужна в любом случае, впрочем об этом я уже говорил.

Распространено мнение, что Kanban является сильно упрощенным вариантом «Scrum без спринтов» для ситуации, когда команда должна просто обрабатывать поток задач. Это неверно. Kanban, в отличие от Scrum, вообще не дает какого-либо фиксированного способа организации процесса. Он запускается на основе существующего процесса и набора ролей, визуализирует поток создания ценности, а затем начинает эволюционные изменения для наращивания потока и исключения лишней работы.

Kanban может быть запущен как для одной команды, организуя его работу, с постепенным расширением области применения на смежные команды, так и для компании в целом, соорганизуя и оркеструя работы многих команд. Его естественным развитием является Lean, ориентированный на оптимизацию цепочек создания ценности. Отмечу, что речь тут идет об IT-вариантах Kanbanи Lean, а не об их производственных вариантах, разработанных в Toyota. Kanban, насколько я представляю его историю, является оригинальной конструкцией, собранной на основе разных источников. Хотя он и получил свое название от использования Kanban-доски, которая является первым шагом метода и применяется для визуализации потока работ. А Lean является переосмыслением и адаптацией исходного производственного варианта для систем умственного труда, описанным Мэри и Томом Поппендик в книге «Бережливая разработка программного обеспечения» (Lean Software Development). Применяются те же механизмы оптимизации потока создания ценности, однако типы лишней работы для задач умственного труда, принципиально отличаются от типов для физического производства. Чтобы убедиться в этом достаточно сравнить лекции специалистов по производственному Lean и Lean в IT. Сейчас можно говорить о том, что объединение Lean и Kanban в IT, по моей оценке, является наиболее интенсивно развивающимся из Agile-методов, и имеет наибольший потенциал применения во всех отраслях, в связи с приходом цифрового мира, вызвавшего интенсивный переходом от физического труда к умственному.