Максим Цепков - Менеджмент цифрового мира

А здесь хочу отметить, что автоматизация бизнеса имеет еще одну важную особенность: окружение, в котором работает система, динамично изменяется во времени. Конечно, при строительстве индивидуальных домов или ремонте квартир это тоже имеет место: у заказчика могут непрерывно возникать новые пожелания, но если они касаются уже построенного, то ему можно предложить голосовать деньгами. Однако, есть опасность что при бесконечных переделках дом никогда не будет закончен, такие примеры известны. В IT задача успеть за изменениями бизнеса при его автоматизации гораздо более актуальна, речь идет не о произвольных желаниях, а о следовании за изменениями процессов, которые компании продиктовал рынок.

Как и в случае строительства (или ремонта квартиры), выход в том, чтобы собрать всех необходимых специалистов в одну команду, чтобы они вместе преодолевали трудности. И лучше, если каждый из этих специалистов могу выполнять несколько функций, а не одну, чтобы они могли поддерживать и помогать друг другу во время работы. Так вместо функциональных отделов появляется кроссфункциональная команда. Это – первое из тех изменений, которые принес Scrum.

Цепочки создания ценности.

Кроссфункциональные команды вместо функциональных отделов изменяют и сам характер производства. Рассмотрим это подробнее. Для этого нам понадобиться обобщенная структура компании. Я буду работать на той схеме, которую Генри Минцбергдает в своей книге «Структура в кулаке» (Structure in Fives). Он выделяет пять частей организации:

– Стратегический апекс разрабатывает стратегию и осуществляет общее руководство

– Техноструктура разрабатывает и налаживает бизнес-процессы, именно там сидят те бизнес-технологи, о которых шла речь выше.

– Срединная линия менеджмента организует работу подчиненных в соответствии с регламентами и процедурами, а также разбирает особые случаи и сбои, вызывающие отклонение от процесса.

– Операционное ядро выполняет основной бизнес-процесс, разложенный на операции, обеспечивая цепочку создания ценности.

– Вспомогательный персонал представляет собой инфраструктуру, поддерживающую работу компании.

В целом это изображено на схеме. При этом условиями является грамотное построение процессов и обеспеченность компетентным персоналом.

Цифровой мир ломает традиционную структуру

В цифровом мире такая организация работы становится невозможной, это изображено на следующей схеме. Регулярная часть процессов переходит в IT-системы, а персонал занимается только особыми случаями. Ранее их рассматривали лишь опытные сотрудники, которые учились это делать, постепенно набирая опыт, а теперь они сразу должны работать исключительно с такими случаями. Техноструктура не успевает перенастраивать бизнес-процессы в темпе развития технологий и изменения условий работы компании в VUCA-мире. А менеджмент среднего звена при отсутствии стабильных процессов должен совмещать менеджерские и профессиональные предметные компетенции, реорганизуя производство «на лету». Конечно, такие люди есть, но они – дефицитны, и невозможно сделать такими всех менеджеров.

Решение – кросс-функциональные команды

Организация кросс-функциональных команда позволяет решить эти проблемы, как показано на очередной схеме. В команду собираются все специалисты, которые необходимы для выпуска конечного продукта, и она работает, короткими итерациями, непрерывно корректируя свой путь, проверяя гипотезы о продукте на соответствие рынку. Позиция менеджера среднего звена разделяется на две: ответственного за конечный продукт с компетенциями предметной области и ответственного за самоорганизацию команды, обладающими компетенциями по работе с людьми.

Что же происходит с техноструктурой? А ее роль изменяется принципиально: вместо организации бизнес-процессов и регламентов они занимаются организацией качественной коммуникации и обучают людей это делать, фасилитируют совещания и обсуждения, и так же прорабатывают средства, обеспечивающие прозрачность происходящего в командах для руководства и синхронизацию движения в целом. Таким образом, работа с процессами уходит из техноструктуры в команды, которые сами организуют свою работу, а вот работа с персоналом, коммуникациями и культурой из обеспечивающей задачи для инфраструктуры превращается в основную задачу техноструктуры.

Как я отмечал раньше, типичной является ситуация, когда команды недостаточно обеспечены компетентным персоналом. В IT это случалось неоднократно в связи с бурным развитием технологий, и эти периоды, думаю, помнят не только не только IT-шники. Сначала, в 90-е, всем была нужна автоматизация процессов. Сначала интернет стал доступнее и всем компаниям потребовались сайты. Потом интернет стал быстрее, и множеству компаний потребовались не просто сайты, а интерактивные интернет-магазины. Потом волна, когда всем нужны мобильные приложения. И на этом процесс не закончится – уже сейчас идет волна чат-ботов, которые будут становиться все умнее, вплоть до полноценного искусственного интеллекта. Поэтому в IT наработаны схемы организации работы в условиях некомпетентных команд. При этом выделяются позиции технических наставников из числа людей, у которых получилось быстро освоить новые технологии, они обучают новичков и проводят аудит технических решений. Это изображено на следующей схеме. Наставники организуются в сообщества для обмена опытом. В ряде фреймворков масштабирования Agile на компанию, например, в Spotify, одним из элементов организации являются профессиональные гильдии, объединяющие людей одной специализации из разных команд для решения профессиональных задач.

Отметим, что так работают многие компании даже в области относительно устоявшихся технологий, нанимая студентов и обучая их в процессе работы. При этом сотрудники быстро растут, способные остаются в компании, если она расширяется, но большинство через небольшое время уходит в другие компании уже сложившимися специалистами, а компания нанимает новых студентов – это заложено в бизнес-модель. А вот для более традиционных компаний, ранее ориентированных на долгую работу сотрудников, такой быстрый рост и связанный с этим уход сотрудников может стать неприятным сюрпризом.