Павел Фельдман - Справочник «полевого» менеджера

А вот если эта роль не ваша, то получится довольно смешно (чтобы не сказать «грустно»). Во-первых, вся работа для вас превратится в постоянное налаживание межличностных отношений со всеми, чтобы считаться хорошим менеджером. Во-вторых, конфликты будут тщательно маскироваться и избегаться, при этом основная задача менеджера сводится к достижению какого-то равновесия в отношениях с коллегами, чтобы всё внешне казалось пристойным и достойным. Менеджер превращается в такого «исполнителя хотелок» для своего персонала. Сама работа превращается в «клуб по интересам», результативность стремится к нулю.

(I) ntegrating – интеграция людей в организацию ради её жизнеспособности и эффективности в долгосрочной перспективе. Иллюстрация.

В чём же ценность такой классификации ролей менеджера, предложенной и внедрённой в практику Адизесом?

Своевременное определение склонностей менеджера к той или иной роли позволит избегать выдвижения на различные должности людей, которым на этих постах нужно будет находиться в роли, которая для них чужда.

И тогда не придётся потом расхлёбывать ошибки менеджеров, которые изначально были способными, грамотными и «хорошими», но стали «плохими» и превратили бизнес чёрт знает во что. И не стоит питать иллюзий того, что менеджер-одиночка внезапно воспитает в себе интегратора, а творческая личность начнёт блестяще администрировать.

С помощью тестирования. Даю ссылки на три различных ресурса, показывающих примерно одинаковый результат с определением доминантной и других ролей, которые и нужно использовать для грамотного управления персоналом.

По мнению Адизеса, большинство менеджеров могут успешно выполнять одну или две из рассмотренных функций, опираясь на которые они и формируют свой стиль управления.

Однако эффективный менеджер должен владеть хотя бы элементарными навыками выполнения каждой из них. Если же одна или несколько функций не выполняются (это обозначается прочерком в итоговом «коде»), то имеют место стили неправильного менеджмента. Например: если у вас есть только (Р – -), и нет ничего больше, то вы – «герой-одиночка»; если есть только (-А – ), то – «бюрократ».

Доминирование в манере управления одной из функций (то есть успешное ее выполнение) при удовлетворительном выполнении трех остальных порождает, по мнению Адизеса, один из характерных стилей эффективного менеджмента. Например, автор методики считает следующие стили менеджмента эффективными (при обозначении аббревиатур большая буква означает доминирование функции, малые буквы – наличие функции):

Paei«Производитель»: знает, что нужно клиенту; умеет создать то, что нужно клиенту; самостоятельно производит продукт; обладает мотивацией достижения результата.

pAei«Администратор»: методичен и организован; способен видеть «подводные камни»; знает, что происходит в компании; заботится о достоверности информации.

paEi«Предприниматель»: выбирает направление развития компании; является творческой личностью; проявляет смелость и готовность действовать.

paeI«Интегратор»: способен объединять людей; обладает творческими способностями; проясняет недоразумения в коллективе; чувствует и понимает других людей; не стремится стать незаменимым.

Однако лидером, по мнению Адизеса, можно назвать только такого человека, который успешно выполняет две или более функции, причём одной из них обязательно должна быть интеграция ( I) – умение объединять людей.

При этом прочие функции также должны выполняться удовлетворительно, что соответствует следующим «кодам»: PAeI, PaEI, pAEI, PaeI, pAeI, pаEI. Автор обращает внимание на то, что функции Еи I не развиваются, их нужно уже иметь для успешного управления, функции Ри А развиваются в процессе работы. Мнение Адизеса таково: без функций Еи I лучше не рекомендовать в руководство. Хотя бывают исключения.

Каждому «полевому» менеджеру необходимо помнить, что в работе с подчинёнными есть пять правил, от которых сотрудники не отступают. Вот эти правила:

– подчинённые наблюдают за руководителем

– подчинённые обсуждают действия начальства

– подчинённые копируют манеры начальства

– подчинённые копируют действия начальства

– то, что позволяет себе начальник, через некоторое время позволяют и подчинённые.

Коротко остановлюсь на каждом из них.

Подчинённые наблюдают за руководителем. В любом случае руководитель является ролевой моделью для своих подчинённых. Действия начальства внимательно изучаются, запоминаются какие-то мелочи, которым руководитель может даже не придавать значения. Например, вы можете пообещать своему сотруднику перезвонить для решения какой-то важной для него проблемы и забыть это сделать в силу высокой занятости. Ваш подчинённый запомнит это, так как для него ваш обещанный звонок – важное событие, по которому он будет оценивать не только отношение к нему самому, но и к обещаниям вообще. Поэтому желательно давать только те обещания, которые точно могут быть реализованы.

Подчинённые обсуждают действия начальства.С этим ничего сделать нельзя, ваш образ вне зависимости от положительного или отрицательного к вам отношения будет дополняться различными слухами, сплетнями, несуществующими деталями и т. д. К сожалению, чем меньше подчинённые будут понимать то, что им нужно делать под вашим руководством, тем больше слухов разного толка и обсуждений будет в коллективе. Если вы новый руководитель, то довольно долго ваш стиль управления будут сравнивать с тем, что довелось видеть до вас. Как правило, все обсуждения ваших действий будет проводиться у вас за спиной, редко кто в коллективе отважится на открытое обсуждение каких-то не очень устраивающих вещей. Поэтому крайне важно при постановке задач, при объяснении работы давать исчерпывающие инструкции и детально (иногда – разжёвывая) объяснять и алгоритм действий, и то, для чего это нужно делать.

Подчинённые копируют манеры начальства. Это очень интересная тема. Когда-то я мог с лёгкостью определить, кто является руководителем у тех или иных медицинских представителей, когда с ними просто встречался и беседовал, не зная заранее, кому они подчиняются. Хорошо зная менеджеров первой и второй линии, по тем манерам, которые мне демонстрировали в поведении представители, я практически безошибочно называл их руководителей. Иногда дело не заканчивается только простым копированием манер; подчинённые могут начать придерживаться и стиля в одежде, и моделей гаджетов и т. д.