Святослав Бирюлин - Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии

Они решили, что белые люди нечестным образом заполучили эти чудесные технические диковины. Они верили, что обладание «магическими» предметами делает белых людей могущественными, а не наоборот. И когда американцы ушли, аборигены стали делать копии предметов из подручных материалов. Они строили «аэропорты», «вышки» и «самолеты» из дерева, делали «наушники» из половинок кокоса, «антенны» из бамбуковых палочек, жгли факелы на «посадочных полосах» в надежде, что, подражая белым, заслужат такую же милость, и к ним прилетят самолеты с чудесными дарами. С тех пор «карго-культом» называют слепую веру в могущество внешних атрибутов. Например, в то, что покупка толстовки, как у Марка Цукерберга, приведет вас в список Forbes.

88 инструментов

На моей полке стоит книга «Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер». В ней 450 страниц. Ее автор, консультант Воган Эванс, взял на себя нелегкий труд и систематизировал положения основных школ и теорий, связанных с разработкой бизнес-стратегии. Там есть как вечная классика – PESTLE, SWOT, матрица Ансоффа, модель Пяти сил Портера и т. д., так и менее «хитовые» концепции вроде PIMC, «создания родительской ценности» или «инновационных точек кипения».

В том, что касается профессии, я человек с синдромом FOMO, Fear Of Missing Out. Так называют страх пропустить что-то важное в жизни. Если вы заходите в социальную сеть и вам кажется, что все вокруг живут насыщенной жизнью, пока вы прозябаете за рабочим столом – добро пожаловать в клуб FOMO. Раньше я боялся, что в мире существует множество эффективных стратегических инструментов, а я, стратег, о них даже не слышал.

Когда я купил книгу Эванса, мне было страшно ее открывать. Автор уже с обложки пугал читателя. Каждый менеджер должен знать 88 стратегических инструментов, а сколько знаешь ты? Покопавшись в памяти, я тогда припомнил от силы 20, и это причиняло мне страдания. С тех пор прошло несколько лет. Я знаю куда больше стратегических инструментов, чем тогда, но придаю им куда меньше значения, а большинством не пользуюсь вовсе.

Нужны ли нам стратегические инструменты?

Историки полагают, что бизнес как вид деятельности появился в Древней Месопотамии, расцветшей около четвертого века до нашей эры и угасшей в первом. Крупные коммерческие предприятия активно работали в Древней Греции и Древнем Риме. Византийские купцы проворачивали огромные, по масштабам тех лет, сделки. Инки и, независимо от них, корейцы использовали принцип двойной записи – основу финансового учета – не менее тысячи лет назад, а в Европе он известен как минимум с XIV века. Сам термин «бизнес», предположительно, возник на рубеже XVII – XVIII веков, во времена так называемой «промышленной революции». И сто, и триста лет назад тысячи энергичных, предприимчивых людей создавали и развивали успешные предприятия, способствуя развитию технического и культурного прогресса.

Бьюсь об заклад, никто из этих выдающихся людей не был знаком с 88 инструментами стратегического планирования. Они не читали трудов Майкла Портера, Питера Друкера или Джима Коллинза. Сомневаюсь, что все они вообще умели читать и писать.

Я не собираюсь ставить под сомнение авторитет и вклад в развитие предпринимательства таких людей, как Портер, Друкер, Котлер, Минцберг, Ансофф, Остервальдер и многих других, на чьих работах учился и я сам, и миллионы людей по всему миру. Эти выдающиеся умы проделали огромную работу, проанализировав успехи и неудачи тысяч предприятий, позволив нам учиться не только на собственных ошибках. Они заслужили все регалии и почести, которые получили. Но их наследие часто используется не по назначению – и вины их в этом нет. Их мысли используются как инструкции, а не как повод задуматься.

Почему мы ищем инструкции?

Наверняка вы, как и я, учились в традиционной школе. Учитель сначала пояснял нам правило – например, вынесения за скобки общего множителя. Затем мы, пыхтя, решали десятки задач на усвоение теории и писали контрольную работу. Награду – хорошую оценку – мы получали, если вызубрили правило и «прорешали» как можно больше примеров. Высшие учебные заведения работали по тому же принципу.

И вот выпускник такого учебного заведения создает свой бизнес или становится менеджером в чужом. Перед ним встает непростая задача – организовать деятельность множества людей для получения требуемого результата. Что инстинктивно ищет новоиспеченный руководитель? Источник, из которого он привык черпать знания с детства – учебник. Свод правил, желательно с набором примеров.

Большинство традиционных программ бизнес-образования, к сожалению, построено по тем же лекалам. Теория вопроса, кейсы (как правило, вымышленные), зачет. Я и сам закончил такую программу в 2004 году, и работал со многими обладателями подобных дипломов. Но если я чему-то и научился в плане управления организацией, то не за партой. Конечно, я читал книги и статьи и много черпал из них. Но я видел в них не инструкции, а повод для размышлений. Мои знакомые бизнесмены делали так же.

А как в жизни?

Что не так с традиционным подходом к обучению? Проблема в том, что «учебник по бизнесу» – это оксюморон. Нонсенс. Отдельные аспекты деятельности фирмы, например финансы или управление цепочками поставок, можно очень емко и понятно изложить на бумаге. А вот со стратегией и людьми все сложнее. Стратегия – это поиск оптимального способа взаимодействия множества людей вовне компании (клиентов и партнеров), людей внутри компании (сотрудников) и материальных ресурсов. Сама по себе эта задача сложна, но есть аспект, делающий ее еще сложнее, – в каждом случае ее нужно решать иначе.

Вы все, уверен, слышали истории о том, как спортивные тренеры, добившиеся значительных успехов в одной команде, переходят в другую и терпят сокрушительное фиаско. Футбольного тренера Жозе Моуриньо еще в 2012 году называли «великим». Но с 2013 года его карьеру трудно назвать безоблачной. Его последовательно уволили из «Челси», «Манчестер Юнайтед» и «Тоттенхэм Хотспур» за отсутствие результатов. При этом тренер – не спортсмен, чьи профессиональные кондиции увядают с возрастом. Главный рабочий инструмент тренера – мозг, а актив – опыт.

И в спорте, и в бизнесе колоссальное значение имеет не только индивидуальное мастерство, но и контекст. Разрабатывать стратегию для сети пиццерий в России, для компании-дистрибутора автомобильных запчастей в Восточной Европе или логистического бизнеса в Западной – задачи, схожие по подходу, но критически разные в деталях. Моуриньо был успешен в одном контексте, но оказался неэффективен в другом.

Подобные истории случаются и в бизнесе. Стивен Элоп был на хорошем счету в Microsoft 1 1 https://news.yahoo.com/pros-cons-making-stephen-elop-microsoft-next-ceo-185546579.html?guccounter=2 . Именно он инициировал создание облачных версий программ компании. И потому его направили руководить финской Nokia, когда Microsoft ее приобрела. Чем это закончилось, вы наверняка знаете. Рискну предположить, что лежащий в вашем кармане телефон называется иначе. Был ли Элоп плохим менеджером? Вряд ли. Скорее, он не сумел вписаться в контекст. Когда Карли Фиорина возглавила Hewlett-Packard, за плечами у нее была впечатляющая карьера. Однако в Сети можно отыскать множество статей о том, каким ужасным для HP был период ее работы на посту CEO. Достаточно сказать, что акции компании с 1999 по 2005 подешевели на 63%. Вывод – важны не только знания, но и гибкость ума.