Святослав Бирюлин - Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии

Десакрализация стратегии

Атмосферу таинственности, сакральности вокруг стратегического менеджмента создают крупные консалтинговые компании, в том числе через книги. Залог их успеха – в поддержании в клиенте уверенности в том, что они знают то, что тому неведомо. Если вам мало 88 инструментов, найдите еще. Facebook уже пару лет упрямо показывает мне рекламу инструмента под названием Management Consulting Toolkit, созданного, согласно описанию, бывшими сотрудниками больших консалтинговых фирм. Всего за $990 вы получите презентацию «важнейших стратегических инструментов», в которой 660 слайдов и 20 таблиц Excel! Представьте себе растерянное лицо CEO компании среднего размера, пытающегося разобраться в этом водопаде информации. Таблицы, графики, варианты анализа в одном разрезе, в другом… В какой последовательности их заполнять? Все или только часть? Какие выводы сделать?

В 2010 году я возглавил крупную компанию. Передо мной стояла задача разработки новой стратегии. Я не впервые возглавил бизнес, но на старте карьеры CEO я пытался руководить без оформленной стратегии, а в 2008 и 2009 году все мои силы уходили на спасение бизнеса в кризис. На этот раз я решил действовать «по учебнику». Переезжая в город, где мне предстояло трудиться, я захватил с собой толстую книгу с красной обложкой – труд Артура А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда III под названием «Стратегический менеджмент». Она была в списке рекомендованных на программе MBA, которую я закончил за 6 лет до этого. Сидя в одиночестве на кухне на выходных (моя семья присоединилась ко мне позже), я читал этот учебник и пытался составить график разработки стратегии для своей организации.

Скажу сразу – у меня нет никаких претензий к авторам книги. Это хороший учебник, с примерами. Но читая, я ловил себя на мысли, что, даже понимая внятно изложенный текст, не вижу цельной картины. Каждый из инструментов был понятен, но в стройную концепцию они не складывались. Я понимал, что разработка стратегии – это логическая последовательность действий, но мне никак не удавалось уложить ее у себя в голове.

Став консультантом и лектором, помогая другим компаниям разрабатывать стратегии, я читаю в глазах управленцев те же муки. С одной стороны, они понимают смысл стратегии на верхнем, концептуальном уровне. С другой, видят инструменты – SWOT, PESTLE и другие. И им непонятно, как соединить их друг с другом. Как из этих таблиц и матриц 2*2 сложится траектория развития их компании?

Конкретные методики разработки стратегии и, шире, управления бизнесом стали карго-культом. Читая об успехе бизнеса в деловых журналах, мы интересуемся его причинами – что эти ребята делали такого, что взлетели на вершину? И к нашим услугам всегда есть ответы – в виде статьи с «разбором» или целой книги. Часто их авторы находят какой-то отдельно взятый рецепт, например гибкую культуру, и мы верим, что если обзаведемся ею, тоже взмоем вверх. Мы все наблюдали карго-культы реинжиниринга бизнес-процессов, Agile, холакратии и «бирюзовых» организаций, «цифровой трансформации» и блокчейна – и это далеко не полный список. Но копируя отдельные элементы, мы действуем не разумнее меланезийцев с их «наушниками» из кокоса.

Не поймите неправильно, я не луддит, призывающий сжечь бизнес-книги и закрыть бизнес-школы (тем более, что с некоторыми я продуктивно сотрудничаю). Учиться важно и полезно. Недавно мне попалась на глаза любопытная статистика – лишь 4% создателей компаний-единорогов (то есть перешагнувших порог в 1 миллиард долларов капитализации) не получили формального образования, а около 40% учились в бизнес-школах. Так что Цукерберг скорее исключение, чем правило. Но учиться – это развивать мышление, а не разучивать инструменты.

Мир глазами экономистов

В юности я недолго увлекался игрой Dune 2. На старте эпизода вам доступна только малая часть игровой вселенной, остальной мир затянут черным «туманом». Вы располагаете минимальным набором ресурсов, которые можно наращивать, добывая валюту и развиваясь. Накопив силы, вы раздвигаете видимые границы мирка и нападаете на врагов (если они не напали первыми). Игровая задача – разгромить противников и захватить их ресурсы. В вашем распоряжении армия идеальных, послушных солдат и работники, выполняющие только предусмотренные алгоритмом функции.

Не знаю, играли ли авторы классических работ по менеджменту в Dune 2, но порой кажется, что они так видят мир. Рынок – поле битвы. Игроки (предприятия) конкурируют за ресурсы (рабочая сила и капитал), боевая задача – уничтожить конкурентов. В этой вселенной свистят пули, а проигравшего ждет смерть (банкротство). Стратегия, таким образом, это план победы над конкурентами.

Что не так с этой метафорой?

Во-первых, цель рыночного игрока не заключается в разгроме конкурентов. Он борется за сердце потребителя, что не то же самое. Джеффу Безосу, создателю Amazon, принадлежит фраза: «Бизнес это не борьба с конкурентами, это борьба за потребителя». И у Безоса есть чему поучиться.

Во-вторых, в этой модели нет людей. Совсем. Одни «рыночные силы», «потребители» и «человеческие ресурсы». Нечто вроде солдат и плотников из Dune 2. Даже в книгах Майкла Портера, внесшего неоценимый вклад в развитие маркетинга, потребитель упоминается вскользь и редко. Наверное, и неудивительно, учитывая, что Портер – экономист, а не маркетолог. В его работах и трудах его коллег потребитель – пассивная рыночная сила. Сидящий, словно птенец в гнезде с раскрытым клювом, и ждущий, когда кто-нибудь что-нибудь туда положит. За много лет практики я пришел к выводу, что успешный бизнес можно построить только считая людей – потребителей и сотрудников – важнейшими и активными участниками процесса. Поэтому я и назвал свою методику People-Based Strategy, «стратегия, основанная на людях».

Что же такое «бизнес»?

Я задаю этот вопрос на лекциях, где присутствуют предприниматели или генеральные директора. Я прошу их быстро сформулировать определение, содержащее пару-тройку предложений общим объемом не более тридцати слов. Согласитесь, что если мы собираемся разработать стратегию именно для бизнеса, для начала полезно договориться о том, что это такое.

И еще не разу за шесть лет никто не ответил сразу, без подготовки. Напомню, в комнате сидят люди, занимающиеся этим ежедневно.

Как правило, я слышу следующую версию: «Бизнес – это организованная деятельность по извлечению прибыли». Нельзя сказать, что определение неверно. В то же время оно не затрагивает критически важные аспекты работы любой организации.

Что не так с формулировкой «деятельность ради прибыли»?