Святослав Бирюлин - Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии

В том случае, если организация понимает потребности своего потребителя, умеет создавать для него уникальную ценность, эффективно пользуясь активами, она может создать долгосрочную прибыль или рыночную капитализацию. Поскольку прибыль – это очень болезненная тема, она заслуживает отдельной главы. Пока я приведу лишь короткое определение прибыли – как ее, на мой взгляд, следует понимать в коммерческих организациях:

Прибыль – это премия акционерам и сотрудникам компании со стороны потребителей за созданную ценность, закрывающую их потребности.

Итак, что же такое «делать бизнес» в моем понимании?

Бизнес – это организованная деятельность по закрытию потребностей клиентов путем создания клиентских ценностей. Ценности создаются путем использования активов. Результатом деятельности бизнеса служит капитализация. В основе лежат миссия, ценности компании и видение.

В тридцать слов уложился. Обо всем этом мы подробно поговорим в следующих разделах.

В середине 80-х я учился в школе, а после уроков ехал в другую школу, музыкальную, в соседний район. Общественный транспорт тогда функционировал так себе, и трамвая приходилось ждать минут по сорок, а то и больше. Но я ждал, так как особого выбора у меня не было. К сожалению, тогда я не мог достать из кармана смартфон и воспользоваться недорогим и удобным сервисом такси. Но это не означает, что у меня не было такой потребности.

Итак, бизнес – это, в первую очередь, удовлетворение потребностей клиентов. Фраза, под которой, на первый взгляд, должна стоять подпись: «Искренне ваш, капитан Очевидность». Но не менее тридцати раз в год я рассказываю о том, что такое «потребность» на воркшопах и лекциях. И всегда эта тема вызывает сложности.

Взгляните на список ниже и выберите из него пункты, которые можно отнести к потребностям клиентов:

• Низкая цена

• Качество товара

• Скорость поставки

• Отсрочка платежа

• Закупить молотки и гвозди

• Запчасти для техники

• Сходить в кино

• Поужинать в ресторане

Сколько пунктов вы выбрали? Один? Три? Пять?

На самом деле ничего из вышеперечисленного не является потребностью. Это лишь способы закрытия потребностей. Как отличить потребность от способа закрытия? Задаться вопросом: важна ли эта потребность сама по себе или существует для чего-либо еще. Давайте разбираться.

• Низкая цена нужна для экономии средств индивида или повышения прибыли компании.

• Качество товара может повышать статус владельца, создавать комфорт и спокойствие.

• Скорость поставки позволяет экономить время и, например, капитал.

• Отсрочка платежа – развивать свой бизнес на чужие деньги.

• Закупить молотки и гвозди нужно, чтобы, например, повесить полку (а это, в свою очередь, нужно во имя порядка или эстетики).

• Запчасти для техники нужны, чтобы техника работала и зарабатывала деньги, а не простаивала.

• Сходить в кино люди хотят для эмоций (а молодежь и для романтики).

• Поужинать в ресторане человека может побудить лень или желание получить эмоции.

Почему это важно?

Тысячи компаний по всему миру пребывают в уверенности, что закрывают «потребности» своих клиентов в запчастях к тракторам, компьютерах, нижнем белье, услугах химчистки, косметике, средствах от тараканов или шурупах. И все идет хорошо до той поры, пока шурупы, белье и услуги химчистки не начинают продавать на каждом углу (маркетологи назвали бы это «насыщением рынка»). Под угрозой падения спроса компании сначала пытаются улучшить качество товаров и услуг. Но, во-первых, не всем клиентам нужны продукты отличного качества, особенно по высокой цене. Во-вторых, конкуренты не стоят на месте и тоже совершенствуются. Рано или поздно предложения различных игроков становятся неотличимы друг от друга.

От отчаяния компании придумывают новые идеи, редко оказывающиеся успешными. Расширяют продуктовое предложение (например, добавляют сервисы), но без понимания подлинных потребностей клиентов предложить востребованный сервис можно разве что случайно. Пытаются создать «бренд» и тем самым уберечься от конкуренции. Но, во-первых, на многих рынках известность марки не является значимым критерием выбора. Во-вторых, чем этот бренд наполнить?

А что делают лучшие?

Лучшие компании, которые потом забирают рынок у тех, кто не вникает в потребности клиентов, мыслят иначе. Возьмем, к примеру, американскую компанию Fastenal. Она, в том числе, продает промышленный крепеж – шурупы, метизы и другие изделия соответствующего назначения. Ее клиенты – производственные предприятия. Столкнувшись с высокой конкуренцией, руководители Fastenal не стали снижать цены. Они задумались – а какие подлинные потребности своих клиентов закрывает их компания? Наверное, вы уже догадались, что «своевременная поставка шурупов» не может являться потребностью, так как она необходима для чего-либо еще.

При производстве стола, за которым я пишу эти строки, было использовано примерно 30 крепежных изделий. Их доля в себестоимости стола едва ли превысила половину процента. В отличие, например, от ДСП. А теперь представьте, что вы директор мебельного комбината, где изготавливаются такие столы. Бизнес-процесс закупки шурупов наверняка схож с бизнес-процессом закупки ДСП. В офисе сидит сотрудник, ведущий переговоры с поставщиками, формирующий заявки на закупку, контролирующий поставки, отслеживающий оплаты и так далее. Под шурупы нужно выделять складское пространство. Их нужно учитывать и списывать на себестоимость. Вклад шурупов и ДСП в добавочную стоимость не одинаков. Но отсутствие на складе шурупов нужного фасона может остановить цех.

Итак, шурупы – это мелкий, дешевый товар, но работа с ним требует столько же усилий, сколько и работа с более важным товаром. А несвоевременная поставка может привести к серьезным последствиям. Будь вы директором мебельного завода, что было бы вашим самым большим желанием? Думаю, вот что – чтобы шурупы каким-то образом сами появлялись на складе, всегда были в наличии, но не отвлекали на себя ресурсы. Вот это могло бы стать вашей подлинной потребностью.

Это поняли в Fastenal. Они предложили клиентам взять на себя заботу о шурупах. Они установили прямо в цехах канбан-кассеты с метизами, из которых рабочие по мере необходимости берут шурупы и используют в производстве. Электронные весы в кассетах следят за остатками и передают данные на склад Fastenal, откуда сотрудники компании развозят товар по клиентам и пополняют кассеты. Одновременно кассеты передают в учетную систему заказчика данные о расходах продукта, чтобы бухгалтерия могла списать их на себестоимость.