Святослав Бирюлин - Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии

Она неточна потому, что в ней отсутствует главный элемент – потребитель. Не всякий организованный труд с целью получения выгоды направлен на удовлетворение его нужд. Допустим, мы с вами скинулись и лет пять кряду продавали и покупали акции. Мы действовали сообща, значит, наша активность была организованной. И если мы действовали разумно, то получили прибыль. Однако это все-таки не было бы бизнесом. Потому что эта деятельность удовлетворила бы только потребности тех, кто ее осуществлял.

Работа любой организации в первую очередь направлена на удовлетворение потребности кого-то вовне ее. У любой организации есть потребитель, и это всегда человек (даже если деньги поступают с расчетного счета фирмы). И у этого потребителя есть потребности. Эффективность компании определяется в том числе (но не только) способностью эти потребности закрыть. Все организации, включая некоммерческие, благотворительные или государственные, закрывают чьи-либо потребности. Для этого они и создаются.

Так функционирует любой бизнес – от киоска с мороженым до технологических гигантов Кремниевой долины.

Кофе-поинт на углу закрывает потребность в стакане ароматного напитка.

Страховая компания закрывает потребность меньше переживать из-за возможных рисков.

Производитель автомобиля закроет вашу потребность перемещаться из пункта А в пункт Б. А попутно, возможно, и потребность произвести впечатление на окружающих.

Производитель компьютеров отзовется на вашу потребность в мощном и удобном вычислительном устройстве. А возможно, игровом. Или и таком, и другом одновременно.

Стоматологическая клиника закроет вашу потребность в здоровье без боли.

Этот список можно продолжать бесконечно.

Мы забываем про это

Казалось бы, что тут нового? Но уже много лет я на лекциях прошу предпринимателей и топ-менеджеров перечислить основные сегменты их потребителей и их потребности. И, за редким исключением, всегда этот вопрос вызывает трудности. Если бы я был инвестором, я никогда бы не вложил средства в компанию, чье руководство не может, будучи разбуженным среди ночи, без запинок перечислить основные типы клиентов и их ожидания. Однако большинство учебников по стратегическому менеджменту не акцентирует на этом внимание. Там сплошная Dune 2.

Генри Форд как-то сказал, что деньги работнику фирмы платит не менеджер, а клиент. Менеджер лишь передает деньги. Прекрасная мысль, жаль о ней мало кто помнит. Когда я начинаю работать с новой компанией и провожу первые интервью с ключевыми сотрудниками, я спрашиваю их о потребителе. И чаще всего оказывается (особенно почему-то в компаниях, на сайтах которых указано, что их кредо – клиентоориентированность), что клиент для них – это лишь чье-то улыбчивое лицо на предпоследнем слайде корпоративной презентации. Абстракция. Говорят, кто-то когда-то его видел и даже разговаривал с ним, но это было давно.

Положа руку на сердце, можно уверенно сказать, что для большинства компаний (и ваша, возможно, не исключение) клиент – не более чем ходячий кошелек, в котором имеется излишек денег. Свою задачу такие компании видят исключительно в том, чтобы избавить его от этого бремени, продав ему что-либо с выгодой для себя. Часто невзирая на долгосрочные последствия. Весь корпоративный механизм – от культуры до системы бонусов – так настроен. И рядовые сотрудники, и высшие чины получают и символические «ордена и медали», и реальные деньги не за счастье клиентов, а за счастье акционеров, то есть за показатели продаж и чистой прибыли. Клиента лицемерно упоминают в корпоративных документах, но фактически никому нет до него дела – пока он внезапно не исчезнет.

Чек-лист

Проверьте, справедливы ли для вашего бизнеса следующие утверждения:

1. Ваши клиенты сегментированы по отраслевому признаку (для b2b-отраслей) или по социально-демографическому (для b2c). Сегментация по отраслевому принципу означает, что вы, к примеру, подразделяете клиентов на «строительные компании», «производителей», «дилеров» и так далее.

2. У вас в компании нет сотрудника, чья главная задача – выявлять потребности ваших клиентов тем или иным способом.

3. В вашей компании отсутствует алгоритм системного сбора и анализа данных о потребностях клиентов.

4. Потребности клиентов не являются центральной темой совещаний, посвященных развитию бизнеса.

Если вы ответили утвердительно хотя бы на один из вопросов – Хьюстон, у вас проблемы.

Но ведь если так работают многие компании, значит, и так можно? Безусловно. Но только до поры до времени. Таксопарки, традиционные розничные магазины, туристические агентства и агентства недвижимости, производители компьютеров и принтеров жили припеваючи, пока не обнаружили, что их клиенты понесли денежные излишки молодым и дерзким интернет-стартапам. Что предложили стартапы? Более удобные, комфортные, быстрые или простые способы закрыть потребности клиентов. В современном мире роскошь игнорировать потребности покупателей могут позволить себе разве что естественные монополии. Да и это вряд ли продлится вечно.

Ок, так как это работает?

Организация закрывает потребности своих клиентов путем создания для них ценностей. Под ценностью может пониматься собственно продукт, его отдельные элементы (например, логотип на капоте автомобиля) и/или сопутствующий сервис. Словом, все, за что покупатель готов заплатить, и бесплатные элементы торгового предложения, побуждающие клиента делать выбор в его пользу. О ценностях мы поговорим в соответствующей главе, здесь лишь скажем, что способность создать преимущественную ценность (distinctive value, ценность, которую не в состоянии повторить или превзойти другие рыночные игроки) определяет успех компании. Маркетологи назвали бы такую ценность «конкурентным преимуществом», но мне это определение не нравится, так как оно опять уводит нас в сторону от потребителя (см. высказывание Джеффа Безоса выше).

Потребительские ценности (customers’ values) организация создает при помощи источников ценности – активов (assets). Это широкое понятие, включающее в себя как материальные активы, такие как здания, станки, автомобили и т. д., так и нематериальные – бренд, ноу-хау, уникальные компетенции, компьютерные разработки и т. д. О них мы тоже поговорим отдельно.

Активы создаются, воспроизводятся и развиваются за счет процессов. Процессы выполняют люди, для чего требуются компетенции и культура. Любой бизнес, от газетного ларька до авиакомпании, работает по схеме «потребности – ценности – активы – процессы – люди (компетенции) – культура». Об этом мы будем говорить на протяжении всей книги.