Евгений Бажов - Переговоры для тех, кто боится. Китайские секреты

Если вам довелось выступать на публике, то мне нравится такой метод: выбрать в зале лицо, которое вам симпатично, и обращаться как бы только к этому человеку. Рассказывайте конкретно ей или ему. Помните, что иногда желательно переводить взгляд на других людей слева или справа, а затем можно снова возвращаться к той же персоне.

Однако бывает и так, что из-за света софитов зал не видно. Что делать тогда?

В такой ситуации я представляю себе лицо любимой женщины и разговариваю уже с ней. Так мне легче вести своё выступление и нести эмоцию. Ведь люди в зале, общество – это единый организм, который хочет только одного: получить вашу эмоцию. В этот момент почти неважно, что именно вы говорите, мало кто будет вслушиваться в ваши цифры, и даже если вы что-то забудете или ошибётесь, скорее всего, никто этого не заметит. В большинстве своём люди заняты собой и своими мыслями или утыкаются в телефоны. Чтобы вас слушали, вы должны быть шоуменом, крутым оратором, а это особый талант или навык.

Я работал с одним корпоративным клиентом. Их компания хотела провести маркетинговое исследование, чтобы понять, почему их подразделение в Китае медленно развивается. Когда мы начали изучать их ситуацию, то увидели отсутствие роста продаж, убытки, нескончаемые требования дотаций и игнорирование заявленного плана руководителем китайского офиса. Менеджмент при этом оптимистично утверждал, что на первом этапе так бывает «у всех» и для этого якобы есть объективные причины и факторы. То есть получалось, что это не их некомпетентность, а рынок такой. Мы провели аудит. Клиент увидел реальную ситуацию, а не ту, которую навязывал ему китайский офис. Выявился глубокий кризис управления и всей системы. Как мы решали этот вопрос, вы можете найти в других моих книгах. Здесь же я хочу лишь показать пример, как вам в качестве консультанта следует вести себя в офисе у клиента под огнём менеджмента. Или вы думаете, он не будет защищаться?

Итак, во время разговора с клиентами вы можете реагировать на любые глупые заявления со стороны клиентов или отговорки менеджмента следующим образом.

Вы: По какой причине вы это сделали?

Они: … (Дают свое объяснение.)

Вы: Хм… (Многозначительная тишина.)

Вы: Была ли для этого какая-то конкретная причина?

Они: … (Пояснение.)

Вы: Аааххх… (Многозначительная тишина.)

Вы: Стояла ли за этим какая-то стратегия?

Они:…

Вы: Хм… (Многозначительная тишина.)

Думаю, основной алгоритм уже понятен. Междометия с последующими паузами – это один из манипулятивных приёмов, ставящих собеседника в позицию, когда он вынужден оправдываться. Дальше его легче склонить к нужному вам решению или получить от него дополнительную информацию.

Помните: тот, кто задаёт вопросы, управляет ситуацией.

Готовясь к переговорам, подготовьте вопросы, которые вы будете задавать. Можете ориентироваться на следующие типы.

1. Вопросы планирования: «Сколько по времени продлится наша встреча?» Такие вопросы показывают, что вы серьёзный человек.

2. Информативные: «Сколько лет Вашим детям? В каком районе Вы живёте?» Это помогает сократить дистанцию и найти точки для выстраивания беседы.

3. Дружеские: «Вы смотрели/читали/слышали/любите чай? Вам не надоело (это дело, бизнес, погода)?» Такого рода вопросы завязывают small talk – предварительный диалог вроде бы ни о чём, который тем не менее помогает снять напряжение у обеих сторон.

4. Вопросы-комплименты: «Как Вы вытерпели такой кошмар (например, самоизоляцию и локдаун во время пандемии Covid-19)?

5. Любопытствующие: «Почему вы пришли ко мне, а не к „инфоцыганам“?» Вопрос кажется дурацким, но при ответе на него клиент может многое рассказать. Задать его имеет смысл в том случае, если клиент сам обратился к вам. Вместо «инфоцыган» можете использовать каких-то своих шарлатанов, которые обещают суперрезультат быстро и дёшево в вашей сфере.

6. Чтобы узнать, насколько честен с вами клиент, задайте вопрос, на который вы точно знаете ответ. А лучше два или три.

7. Вопросы раздражения: «А не подвести ли нам итог?» Уместны, если вы видите, что клиент не может на что-то решиться или не доверяет вам. Подумайте: как он будет работать с вами дальше, если даже вы его на это уговорите? Точно так же. Вы готовы к этому?

8. Запутывающие вопросы: «Вы хотите, чтобы в этой ситуации я придумал что-то новое, но этот подход не укладывается в ваш бюджет. Так как нам быть?» Ответственность за принятие решения должна лежать на партнёре по общению.

Важный момент: если вам хамят, обманывают, недоговаривают, значит, у другой стороны слабая позиция. Этим можно и нужно пользоваться. Записывайте все элементы, если есть возможность, лучше на видео или аудио, чтобы потом проанализировать. Но если можно только в блокнот, это тоже хорошо. Главное – сделать это «по горячим следам».

Следующим ходом может быть амортизационное письмо этому сотруднику и/или его руководителю. Писать его следует в нашем стиле. Для разработки индивидуального письма под вашу ситуацию вы можете связаться со мной. Амортизационное письмо – это методика, разработанная психологом М. Е. Литваком, которую мы адаптировали под бизнес-переговоры. Она позволяет направить любой вид агрессии против самого агрессора. Шаблоны таких писем вы также можете найти в книгах М. Е. Литвака.

Нюансы

• На переговоры лучше ходить в паре. Если вы мужчина, а вашим собеседником будет женщина, то желательно, чтобы и с вами была женщина.

• Вы всегда имеете право ответить позже. Не принимайте скоропалительных решений. Например, можно сослаться на то, что решение принимается коллегиально или нужно обсудить его с партнёром и т. д.

ПРАВИЛО: все решения принимайте на холодную голову!

После переговоров напишите конспект-отчёт, который можно выслать другой стороне (см. отчёт 1 в конце этого раздела). Это позволит выстроить отношения и зафиксировать этапы. Также часто бывает, что другая сторона видит ситуацию иначе и внесёт свои исправления.

Если у вас нет времени читать всю первую часть либо возникла потребность освежить в памяти прочитанное, то вам поможет этот раздел. Наш принцип: «Повторение – мать учения». Результаты исследования, проведённого среди 8000 корпоративных лидеров Маршаллом Голдсмитом, выявили, что карьерный рост быстрее всего шёл у тех руководителей, которые ввели в свою жизнь привычку резюмировать прочитанный/изученный материал и периодически напоминать его себе. Причём чем чаще повторялся материал, тем быстрее и выше менеджер поднимался по карьерной лестнице. (Данное исследование вы можете найти под названием: «Leadership is a Contact Sport» by Marshall Goldsmith and Howard Morgan.)