Виктор Николенко - Навигатор лидера

В начале проекта главный конструктор может разрабатывать потребности, цели и задачи или согласовывать ключевые требования. Часто приходится заслушивать информацию о техническом состоянии отдельных проектов или этапов работ. В презентациях обычно рассматриваются краткосрочные вехи, недавно завершенные или предстоящие в ближайшее время, существенные технические задачи или проблемы, состояние подсистем и, возможно, некоторая информация о рисках и текущих технических вопросах, в основном по тактике. После этих обзоров вероятно приглашение на совещание по планированию долгосрочного бюджета проекта или совещание с экспертами по закупкам для разработки стратегии. Поэтому главные конструкторы должны быстро переключаться между тактическими и стратегическими целями, переходя от одной аудитории к другой, не пропуская ни одной детали. При этом они должны представлять мнение своей технической команды в обоих обсуждениях. Приходится постоянно перемещаться от тактического видения к стратегическому и обратно.

Управление рисками также требует от главных конструкторов выдерживать тактико-стратегический баланс. Риски могут быть частными, описывая вероятность и последствия конкретных вопросов, таких как задачи выбора оборудования на стадии разработки или проблемы, влияющие на испытания, проектирование или закупку. В то же время проект может иметь глобальные риски оценки способности системы выполнять требования технического задания, по работе поставщиков покупных изделий и систем (в авиации эти компоненты составляют до 70% от общего состава объекта) в течение всего срока эксплуатации изделия и др. Текущие риски легко попадают как в тактические, так и в стратегические разделы озабоченности. Главные конструкторы часто сталкиваются с ними в своих перечнях критических вопросов, которые перекрывают и то и другое направление.

Однажды на докладе при разработке проекта нового самолета главный конструктор программы подробно остановился на технических проблемах по обеспечению невидимости объекта, с которыми ранее не сталкивались. Потом он перешел к предложению перепланировки графика работ путем смещения контрольных точек вправо, добавлению экологических испытаний для обеспечения рабочих характеристик и влиянию укомплектования штата технической команды для исполнения нового графика. Его презентация была хорошо продумана, охватывая и тактику, и стратегию на должном уровне.

Другой пример. Как-то в конференц-зале у меня, главного конструктора проекта, собрались технические лидеры команд на еженедельное совещание. Сначала каждый из менеджеров по подсистемам сообщил об актуальном состоянии своей задачи, а также об основных проблемах и задачах на предстоящей неделе. Проект был на стадии разработки технической документации, два месяца назад был завершен и утвержден эскизный проект. Прошедшая неделя выдалась неудачной для механической подсистемы, команда начинала сомневаться в жизнеспособности выбранного варианта конструкции. Подрядчики спроектировали и изготовили поворотный дроссель для перекрытия входного участка трубопровода на испытательном стенде. На сборке дроссель работал нормально. После установки на стенд при прокачке потока воздуха дроссель заклинивало. Усилий гидравлического привода не хватало для поворота сектора заслонки. Менеджер подсистемы назвал это своей главной заботой из-за задержки начала испытаний объекта на стенде. Я с сочувствием выслушал описание проблем, время от времени кивая, пока наконец не закончил доклад менеджер подсистемы. А потом начал задавать вопросы.

• Какие материалы были выбраны при анализе поворотной части дросселя?

• Подходят ли допустимые пределы прочности деталей для этого использования?

• Какие допущения приняты при моделировании работы поворотного сочленения для учета условий окружающей среды?

По этим тактическим вопросам мы обсудили каждый пункт, менеджер подсистемы подтвердил, где у них предполагаемые причины проблем. Последовали новые вопросы, и стала проясняться ошибка в конструкции. Как только команда убедилась в этом, дискуссия перешла на следующий этап. В роли главного конструктора я задал еще несколько вопросов.

• Что потребуется, с точки зрения времени и ресурсов, для изменения механизма?

• Существуют ли прототипы механизма, которые можно было бы включить в проект, даже если они не совсем отвечали заданным требованиям?

• Могут ли конструкторы пересмотреть требование к характеристикам дросселя с участием руководства проекта и заинтересованных сторон?

Это уже были хорошие стратегические вопросы. Мне, как главному конструктору, пришлось думать и о тактике, и о стратегии решения задачи, чтобы ответить на вопросы:

1) Как можно исправить то, что происходит; и

2) Если мы не сможем исправить дроссель, что мне нужно сделать, чтобы не упустить сроки проекта?

Такое настроение как раз и нужно главному конструктору. Приглашенные эксперты с нашего предприятия проинспектировали изготовленную конструкцию и установили причину заклинивания поворотной заслонки при работе стенда. В конструкции не было учтено, что при прокачке скоростного потока воздуха на дроссельной заслонке возникает перепад давлений, который прижимает поворотную часть к неподвижной. Возникшую силу трения не могли преодолеть усилием штатной системы гидропривода поворотной заслонки. Коллеги совместно обсудили доработку дросселя, разделили поворотную заслонку и неподвижный диск шариковыми шарнирами для снижения силы трения. Через неделю стенд был введен в строй.

По смешению вопросов тактики и стратегии программы еще один пример. Во время эксплуатации на серийном изделии произошла авария с разрушением вращающейся части конструкции газотурбинного двигателя. Назначили аварийную комиссию. На заводе был собран совет экспертов отрасли для установления причин разрушения конструкции и выработки мер по искоренению дефекта на изделии. В ходе обсуждения один из приглашенных экспертов высказал мнение, что имеющиеся данные по измерениям напряжений и термометрированию изделия неполны и нужно повторить эксперимент. Некоторые внешние эксперты дружно поддержали его, подразумевая, что наше предприятие возьмет исполнение работ и затраты на себя. Обычно термометрирование (измерение максимальных температур деталей по внутреннему тракту двигателя) совместно с тензометрированием (измерение максимальных рабочих напряжений в ответственных деталях) газотурбинного двигателя на рабочих режимах проводится на наземном испытательном стенде один раз в истории изделия. Так проверяют соответствие использованных при проектировании максимальных расчетных температур и напряжений их действительным значениям. Для эксперимента выделяется отдельный двигатель, который потом приходится списать как непригодный к дальнейшему использованию. Все ответственные детали неподвижной и вращающейся частей изделия препарируют термопарами и тензодатчиками. Сверлят множество отверстий в деталях для прокладки проводов от датчиков. Используют специальное устройство для вывода сигналов от датчиков с вращающихся деталей на пульт управления. На местах, где препарирование не удается организовать, наносят специальные термокраски, меняющие цвет в зависимости от температуры детали. Подготовительные работы занимают около одного года. Затраты включают, кроме стоимости натурного изделия, датчиков и времени работы стенда по программе испытаний, также оплату усилий по препарированию объекта и последующей расшифровке экспериментальных данных. К сожалению, в ходе испытаний часть датчиков обычно выходит из строя, и некоторые результаты измерений приходится восстанавливать расчетным путем с использованием данных по соседним деталям. Все это мгновенно промелькнуло у меня в голове. Попробовал использовать мысленный эксперимент (авторство приписывают известному физику А. Эйнштейну). Я обратился к автору предложения со словами: «Давайте представим, что прошел год с лишним, все работы завершены, уточненные данные получены. На этом столе лежит отчет по результатам работ. Какие выводы по причинам обсуждаемой аварии мы сможем тогда сделать?» Эксперт после небольшой паузы чистосердечно ответил: «Будем думать!» Участники совещания заулыбались, затратный вопрос о программе дополнительного термометрирования был снят с повестки. Для меня вопрос был и тактическим (требовалось оперативно установить причины аварии и принять меры), и стратегическим (неприятно более года находиться в подвешенном состоянии, понимая, что идет серийный выпуск изделий и где-то опять может произойти повторный отказ. Не исключено, что с более тяжелыми последствиями). В итоге конструкторам удалось за месяц с помощью расчетных моделей выявить причину аварии и доработать конструкцию для исключения повторных случаев.