Виктор Николенко - Навигатор лидера

В сложных системах процесс можно начать с этапа концепции эксплуатации объекта, продолжить практику на этапах эскизного и технического проекта, далее до изготовления, испытаний и сертификации. Если характеристики не соответствуют поставленным нами целям или соответствуют им с недостаточным запасом (на влияние точности производства, быстрого ухудшения параметров в эксплуатации и др.), можно оперативно предпринять действия для исправления ситуации. Например, изменить проект, запланировать различные доработки или даже снизить желаемую характеристику, если последствия пренебрежимо малы, а, например, стоимость производства заметно снизится. Контроль ПЭ дает возможность поддержки достижения целей программы, чтобы гарантировать получение заданных требований от системы, которую мы проектируем и строим.

В некоторых случаях ПЭ могут жить собственной жизнью и мы можем потерять общую цель ради отдельных деревьев. В стандартной схеме «светофорного» табло, которое сейчас часто используют менеджеры, ПЭ должны быть показаны разным цветом (зеленым, желтым или красным) для упрощенного контроля того рубежа, когда ПЭ станет серьезной проблемой. Цвет зависит от заданных пороговых значений величин. Вы должны убедиться, что система в целом может выполнять свою миссию, и это иногда может противоречить исправлению любого отдельного ПЭ. Бывает, что при решении одной проблемы вы фактически создаете другую проблему на уровне интегрированной системы. Например, в программе по созданию авиадвигателя во времена СССР было порядка 15 ПЭ по таким вопросам, как расход воздуха на входе, эффективность узлов, уровень температуры газа перед турбиной, время раскрутки роторов двигателя с «малого газа» до «максимального режима» и другие параметры. ПЭ отслеживались на предмет соответствия заданию каждый раз, когда конфигурация изделия обновлялась в процессе разработки. Обсуждались вопросы, которые в современной терминологии звучали бы так: «В какой момент этот ПЭ переключается с зеленого на желтый? При каком уровне запаса ПЭ будет считаться невыполненным и нужно пересмотреть требования?» По ходу программы часть ПЭ были зелеными, несколько – желтыми. Один ПЭ по ходу программы оказался красным. Жизненно важный уровень тяги двигателя на максимальном режиме оказался ниже заданного для применения на самолете значения. Этот красный сигнал для тяги стал источником существенных доработок двигателя в сторону ее увеличения. При этом параметры ряда других ПЭ пришлось снижать для оптимизации системы. Все взаимосвязано, и даже в общей картине есть свои приоритеты. Лидер программы сохранил свою точку зрения на системном уровне. Он использовал процесс, в котором любое предлагаемое решение для устранения проблемы «красных» ПЭ запускалось через верх руководства. Успех этого проекта был связан с производительностью на уровне системы. Да, вам нужно исправить некоторые ПЭ, чтобы летать безопасно и успешно, однако производство двигателя, который соответствовал бы почти всем ПЭ, но не выполнял свою основную функцию (создание нужной тяги для самолета), было бы поражением. В итоге двигатель получился и много лет успешно эксплуатируется у нас в стране и за рубежом.

Говоря об ограничениях, обратите внимание, что все вопросы, что мы обсуждали до сих пор, относились к тому, что система должна делать в эксплуатации. Однако также важно понимать, чего система и проектная организация делать не будут. То есть главному конструктору необходимо знать об ограничениях и лимитах проекта. В этом отношении я не имею в виду стандартные эксплуатационные ограничения (такие как красные линии, ограничения сертификации и др.). На верхнем уровне я имею в виду такие соображения, как лимиты бюджета проекта, ограничения от регуляторных комитетов отрасли, отраслевые стандарты, предписания для персонала и другие барьеры, которые могут ограничивать область, в которой вам придется работать и решать задачи. Во избежание будущих неприятностей на проекте рекомендуется также обращать внимание на следующие моменты. Старайтесь выявлять требования к системе на ранней стадии и отказываться от включения дополнительных требований позже в процессе. Соблюдение требований с самого начала проекта снижает затраты и дает более реалистичную оценку времени, необходимого для завершения проекта. Минимизация последующего управления изменениями с соблюдением строгой дисциплины управления программой очень важно. Изучите наличие реалистичных и выполнимых оценок стоимости проекта в начале программы. Это поможет предотвратить перерасход затрат в течение жизненного цикла программы. Важно помнить об основных ограничениях, поскольку они могут определять объем, трудоемкость и сложность вашего проекта.

Однажды мы от имени собственной частной команды выиграли тендер зарубежной компании на проект турбины воздушного цикла. Ее устанавливают на нефтяной платформе как вспомогательную для утилизации тепла выхлопных газов основной энергетической газовой турбины. Коллектив активно взялся за интересный проект. В ходе разработки коллеги представили мне альтернативу. Кроме заданного заказчиком набора параметров было предложено слегка перераспределить в конструкции распределение нагрузки по модулям турбины. Такой вариант давал заметный выигрыш по коэффициенту полезного действия установки. Отправили работодателям оба варианта вовремя. Увы, в полученном ответе было написано, что нас благодарят за предложение, но использовать его не получится. Заказчики пояснили, что между модулями будет установлен промежуточный воздухоохладитель. Он является покупным агрегатом, и поэтому выбранное ими разделение нагрузки между контурами определяется его пропускной способностью. В нашем варианте нужен воздухоохладитель с другими характеристиками, которых на рынке нет. Так, из-за отсутствия информации по ограничениям покупного агрегата нам не удалось реализовать эффектное, с нашей точки зрения, предложение.

Итак, концепция операций, материалы эскизного проекта, ПЭ, требования по надежности и ремонтопригодности, ограничения и лимиты – все это может быть полезно для главного конструктора при создании общего видения системы. Перечисленные продукты, материалы, документы и тому подобное не закрывают вопрос целиком. Общее видение можно уточнить путем обсуждений с менеджером проекта, сертификационными органами, встречами с заинтересованными сторонами. Хотя каждая деталь этих разговоров не всегда может быть задокументирована, главный конструктор может использовать полученную информацию, чтобы сформировать в своем сознании качественную картину общего видения задачи. В том числе на практике часто возникают задачи сравнения вашей будущей системы и конкурентной. Перечень основных ПЭ может, например, включать 50 позиций. При сравнении часто получается, что примерно по 25 ПЭ у каждой из двух систем лучше. Тогда приходится углубиться в детальный анализ с приоритизацией параметров, чтобы понять основные цели создания вашего конкурентоспособного продукта. Пример из этой же серии. Часто встречается, что ваш сотрудник радостно доложил об успешном решении какой-то конкретной задачи. В таких случаях я обычно брал в руки лист бумаги и спрашивал: «Представим, что лист изображает вашу часть работы в целом. Выполненная веха завершила всю работу над задачей на 100%? Или она составляет 50%? Или 1% от вашей общей задачи?» Подобным образом вы ориентируете команду на то, чтобы они тоже держали перед глазами общую цель программы и свои локальные части. При этом следует предпочитать постановку сложных, но выполнимых целей для себя, отдельных членов команды, тематических групп и команд в целом.