Виктор Николенко - Навигатор лидера

Можно и сегодня услышать предложения о возрождении лестницы и титула генерального конструктора в старом понимании (прошедший все ступени в карьере, всевидящий, всезнающий, строгий, но справедливый). Однако генеральный конструктор сегодня в одном лице неэффективен. Кроме того, труд компании и ее партнеров по созданию и продвижению высокотехнологичного и очень затратного продукта не может и не должен зависеть от одной, пусть гениальной, личности. Ранее генеральный конструктор являлся, помимо прочего, распорядителем разнообразных ресурсов (в т.ч. финансовых, деловых связей) и координатором усилий множества специалистов и предприятий. Практиковали совмещение должностей генерального конструктора и генерального директора предприятия. Поэтому руководителям приходилось разбираться с текущим кругом разнообразных задач организации. Это отвлекало их от занятия вопросами создания новых систем. В рыночной экономике сегодня хозяйственные и финансовые функции поручены соответствующим менеджерам, несущим ответственность за свой участок работы.

В существующих условиях должность генерального конструктора в ее прошлом функционале вряд ли возродится по ряду причин даже в качестве системного интегратора конструкции будущего изделия, удерживающего в голове все проблемы его создания и разрешающего противоречия между предметными специалистами.

Во-первых, сложность самих изделий и технологий их создания существенно возросла за последние десятилетия. Например, нюансами самолетной конструкции должны владеть специалисты по направлениям (аэродинамика, прочность, авионика, конструкция, системы и т.д.). Вследствие разрастания требуемого объема знаний в геометрической прогрессии, энциклопедистов в современной технике практически не осталось. При этом количество сложнейших проектов непрерывно увеличивается. Возникает вопрос, где взять столько талантливых и обученных руководителей? В мире нигде нет чудесных рецептов клонирования гениев техники «из пробирки». Вместо этого ведется целенаправленная деятельность по развитию системного подхода к структуре работ. «Гениальность» генеральных конструкторов замещается регулярными процессами и процедурами активно развивающейся системной инженерии [5]. К этому добавлены базы знаний организаций, которые призваны обеспечить целостность данных, полный учет набора требований, системность разрешения противоречий, коллегиальное принятие решений на основе не «прозорливости», а набора прозрачных количественных критериев. Одним из ключевых отличий является организация эффективной командной работы над программами. Есть заданный набор требований к рабочим функциям сотрудников, систематически организованный каждодневный упорный труд, направленный на развитие необходимого набора деловых качеств имеющегося персонала. Выделяют обучение работе в команде с четким разделением обязанностей, объективный отбор лучших людей для продвижения, организацию процессов с целью снизить влияние конкретного специалиста на командную работу, ускорение передачи знаний с помощью новейших технологий обучения и информационных систем, постоянную учебу сотрудников, целенаправленное использование тренингов для повышения командной результативности, независимо от их уровня знаний и навыков и др. Описания ролей сотрудников корректируются в соответствии с практикой их применения. Детальные документы дают возможность быстро обучить нового сотрудника работе в команде при необходимости замены участника.

Во-вторых, изменились критерии создания сложной техники, принципы финансирования и т. п. Давать генеральному конструктору финансовую власть над программой сегодня рискованно. Его рабочая цель – достичь реализации инновационных идей, а их экономика и цена для лидера вторичны и неинтересны. Тогда как бюджеты программ разработки новой техники растут экспоненциально. Поэтому в крупных компаниях на первый план выдвигаются менеджеры, ответственные за сроки, бюджет, маркетинг, а вице-президент по инжинирингу (т.е. по-нашему – главный конструктор) в любой иностранной фирме находится на нижней строчке в иерархии руководителей компании. Дело не в пренебрежении коллег, а в том, что перед ним, тратящим на работы прибыль коллектива, выстраиваются специалисты по получению этих доходов. В то же время нельзя скатиться в противоположную крайность, в просторечии «менеджеризм». Важности понимания отраслевой специфики даже для менеджера, на первый взгляд далекого от принятия технических решений, никто не отменял. В переходной на сегодня практике инженерии РФ проблемы возникают не от плохих менеджеров, а оттого, что у нас они ни за что не отвечают. Вдобавок их при неудачах двигают на аналогичное кресло. Выключен механизм естественного отбора талантливых руководителей в зависимости от результата, что негативно влияет на уровень подготовки и назначения кадров.

Не следует забывать достижения прошедшего времени. Со времен СССР на высоком уровне было планирование новых разработок. Участникам на начальном этапе работ давались внятные задачи на весь цикл проектирования (я работал в таких программах длительностью до двух-трех лет). Было известно, кто, кому, когда, какие данные должен выдать и детальный перечень чертежей, ожидаемый на выходе от каждого. Да и цифровизация пришла в наши разработки много лет назад. К сожалению, в 1990-е годы в РФ потеряли темпы разработки разных видов программного обеспечения. Сегодня наши инженеры используют большинство мощных коммерческих трехмерных программ от зарубежных фирм, причем закупаемых в разы дороже, чем это доступно на Западе.

Необходимо накапливать технический опыт фирмы как коллектива, готовить главных конструкторов, ответственных за конкретные программы, максимально бережно вводить инновации и набивать руку на совершенствовании продукции. Главные конструкторы по изделиям сегодня представляют основной пласт сокровищ предприятия и резерв на повышение. Также нужно искать руководителя, который сможет давать людям свободу постановки процессов, а не донимать мелочной опекой. Если раньше предполагалось: чем сильнее команда, тем лучше всем ее участникам, сейчас, к сожалению, множество начальников предпочитает «одиночество на сияющей вершине». За результат-то не спрашивают.

Катастрофически не хватает хороших лидеров не только у нас. В компании Airbus в рамках плана реструктуризации для оздоровления экономики заменили все основные позиции руководителей на выходцев из автопрома, от «Даймлер-Крайслер», более привычных к ежедневному прессингу рынка. С другой стороны, там не надо учить менеджера на генерального конструктора. Нужно иметь план действий и реализовать его в нужные сроки за разумные деньги при рыночном интересе. Коллективное творчество компании (здесь важная роль принадлежит дирекции по персоналу) должно способствовать построению команды проекта, использовать сильные стороны специалистов разного профиля. Все это нужно, чтобы создавать рыночно прибыльный продукт, соблюдать график и бюджет проекта, организовать современное производство (лучшие технологии, приемлемые цены, идеальное качество), исполнять логистику поставок, обслуживать продукт у потребителей в любом аэропорту земного шара и пр.